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關于領導力和企業(yè)文化的文章
企業(yè)要想得到發(fā)展，打造優(yōu)秀成功的領導力是關鍵。有哪些關于領導力和企業(yè)文化的內(nèi)容呢？下面是小編為你整理的領導力和企業(yè)文化文章，希望對你有幫助。
領導力和企業(yè)文化
企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地，獲得持續(xù)健康的發(fā)展，打造卓越的領導力是關鍵。培育卓越的領導力，首先要求企業(yè)必須構筑一個強有力的核心團隊并使它高效運轉(zhuǎn)。其次，作為企業(yè)的領導人，應根據(jù)實際情況，因地制宜、有的放矢地運用各種領導方式。企業(yè)文化和領導力是同一問題的兩個方面，要想打造卓越的領導力，企業(yè)必須塑造自己的價值觀并始終以這一價值觀來指導行動。
一、構筑企業(yè)核心團隊
企業(yè)要發(fā)展，需要建立一個穩(wěn)定、可靠的核心團隊，這就是平時大家所說的“搭班子”。作為企業(yè)領導人，搭建一個優(yōu)秀的核心團隊是你的第一要務，也是領導力的一個重要體現(xiàn)。反過來說，一個強有力的核心團隊能夠促成企業(yè)領導力的提升，而搭建一個失敗的核心團隊則會迅速削弱你的領導力。
1、選擇核心團隊成員
如何搭好這個班子，企業(yè)領導者首先要面臨的就是核心團隊成員的選擇問題，這也是班子建設的基礎工作。從來源上看，不外乎有內(nèi)部培養(yǎng)和外部招聘兩種方式，但無論是你自己帶大的還是從外面聘請來的，核心團隊成員必須擁有不同的層次和特長，這樣才能使成員之間取長補短、互相配合，獲得“1+1>2”的效果。試想一下，如果在一個核心團隊里大家的專長、能力和經(jīng)驗類似，那就意味著整個團隊在其它很多重要的地方專長就越少，就會產(chǎn)生管理學著名的“木桶理論”所說的“短板”，永遠也達不到最大的儲水量。
除了專長、能力和經(jīng)驗需要互補外，選擇班子成員時，還應考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段。企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，對核心團隊成員的要求不盡相同。處于創(chuàng)業(yè)時期的團隊，其核心成員一般都較少，少則三四人，多則十來人，這時候就應該選擇相互熟悉的同學、朋友、校友或同鄉(xiāng)，這樣可以很好的避免核心隊成員之間因為相互不熟悉而造成的各種矛盾或糾紛，有利于迅速形成團隊的向心力和凝聚力。如位列中國民營企業(yè)三甲之一的上海復星高科技集團，其創(chuàng)業(yè)團隊中的5人均是復旦大學畢業(yè)，相互之間知根知底，創(chuàng)業(yè)之初就能夠根據(jù)每個成員的能力特點做出合理分工，形成了一個戰(zhàn)斗力極強的核心團隊，在10年中創(chuàng)造了近百億凈資產(chǎn)的神話。
而當企業(yè)發(fā)展到一定階段后，核心成員就不能局限于創(chuàng)業(yè)時期的人員，而應該在文化背景、知識結(jié)構等方面進行平衡，否則不僅會影響企業(yè)的發(fā)展速度，而且還可能會為企業(yè)長期發(fā)展埋下致命的隱患。譬如，如果一個企業(yè)的核心團隊成員大部分都來自同一所大學或地區(qū)，一方面，不利于吸引來自其他大學的優(yōu)秀人才;另一方面，在企業(yè)內(nèi)部很容易形成不良的非正式組織或小利益集團，給企業(yè)的決策和日常管理帶來諸多不利因素。更為可怕的是，倘若其中的某位核心成員離開公司，很可能會引發(fā)“集體辭職”事件的發(fā)生，企業(yè)苦心經(jīng)營的核心團隊隨之毀于一旦，很可能給企業(yè)帶來毀滅性的打擊。例如，某跨國公司的中國區(qū)經(jīng)理、人事總監(jiān)、財務總監(jiān)、渠道總監(jiān)、代理商部總監(jiān)、售后服務部總監(jiān)，以及上海、成都、廣州等重點區(qū)域的總經(jīng)理全部來自于臺灣，當總經(jīng)理由于業(yè)績不佳被迫辭職后，在不到1個月的時間里，這些部門總監(jiān)或區(qū)域經(jīng)理大部分都隨原來的總經(jīng)理而去，使得公司辛辛苦苦打造了十年之久的核心團隊幾乎散盡。這樣的教訓是非常慘痛的，企業(yè)的領導人應該引以為戒。
2、建立信任關系
正確選擇核心團隊成員僅是班子建設的基礎，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個高績效的團隊，建立信任關系是最為重要的。如果團隊成員之間貌合神離、互相猜疑，那么這個團隊怎么有可能進行有效的合作?怎么有可能形成一個高效率的、富有凝聚力和戰(zhàn)斗力的團隊?因此，作為企業(yè)的領導人，應該在團隊內(nèi)部營造相互信任的氛圍。
營造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個方面考慮。在橫向方面，團隊成員之間可以通過加強溝通、增進了解、相互支持對方的正確觀點等來建立彼此間的信任。在縱向方面，作為企業(yè)的領導者，除了可以使用上述方法來增進與核心成員之間的信任外，有效的授權也是必須的，這是建立你與下屬之間信任關系的最佳方式。
從領導者方面來說，有效授權一方面能夠讓你的核心團隊成員得到鍛煉的機會，在實踐中培養(yǎng)他們的領導能力;另一方面，能讓自己有更多的時間和精力專注于戰(zhàn)略決策等重大事情上來。這兩個方面都是直接關系到企業(yè)長期發(fā)展的大事。從團隊成員方面來說，獲得授權能讓他們確實感受到領導對自己的信任，能夠進一步激發(fā)靈感和工作積極性，提高工作質(zhì)量。
授權是一門藝術，需要講究一些方法，否則可能會適得其反，不僅達不到增進信任的目的，反而會引出不必要的誤會。
[1]授權時要有明確的、具有挑戰(zhàn)性的目標，如果目標不明確或沒有挑戰(zhàn)性，不僅起不到對團隊成員的激勵作用，不能讓團隊成員感受到被充分的信任，而且還會使他們無所適從，甚至引起不必要的誤會。例如，如果你對新任的某位產(chǎn)品經(jīng)理說：“你負責本年度A產(chǎn)品的推廣工作，好好干，公司會給你豐厚的獎勵。”那他可能就會一臉茫然，不知道自己的努力方向，甚至會懷疑你是否真正信任他。對于同樣一個授權，如果你明確對他說說：“你負責本年度A產(chǎn)品的推廣工作，如果能夠在國內(nèi)達到30%的市場占有率，公司將給你50萬元獎勵�！彼赡芫蜁䴙槟艿玫竭@個富有挑戰(zhàn)性的任務而自豪，把自己的潛能充分調(diào)動起來。
[2]千萬不要重復授權，授權時也千萬不能猶豫不決、反復無常，否則會摧毀團隊之間的信任關系。不幸的是，這種隨意性的授權在國內(nèi)企業(yè)中經(jīng)常發(fā)生。以前我就職于某軟件公司時，總經(jīng)理將研發(fā)部的差旅費審核授權給研發(fā)部經(jīng)理，不到三個月的時間又將審批權收回，使得研發(fā)部經(jīng)理認為企業(yè)對他不信任，甚至有受辱的感覺，在審批權回收的第三天就離開了公司。當然，我舉這個例子并不是說授權后不能將權力回收，而是要告誡領導者，在授權之前你應考慮清楚可能帶來的風險及制定相應的控制措施，這或許會比授權后再回收權力更為有效吧!
3、有效利用沖突
團隊雖然著力使成員形成合作關系，但這并不意味團隊中不允許存在不同意見。事實上，團隊上的沖突隨時都可能發(fā)生，有些是顯性的，有些是隱性的;有些是建設性的，有些是破壞性的;有些是認知層的，有些是情感上的;有些可能危及企業(yè)存亡，有些可能不值一提。面對企業(yè)核心團隊中發(fā)生的沖突，作為企業(yè)領導者應該正確面對它、分析它、解決它，從而明朗團隊氣氛，提高團隊的整體績效。
不同性質(zhì)的沖突，企業(yè)領導者應該采取不同的方法來解決。對于破壞性的、情感上的以及危及企業(yè)存亡的沖突，我們應盡量它們避免發(fā)生，一旦發(fā)現(xiàn)這個跡象，就應該快刀斬亂麻，將其扼殺于搖籃之中。而對于建設性的、認知層的沖突，則應加以適當?shù)囊龑�，利用沖突發(fā)掘不同的意見，激發(fā)更多的創(chuàng)意。GE公司前任CEO杰克·韋爾奇就十分重視發(fā)揮建設性沖突和認知層沖突的積極作用。他認為，企業(yè)必須反對盲目的服從，每一位員工都應有表達不同意見的自由，將事實擺在桌上進行討論，尊重不同的意見。正是這種建設性沖突培植了通用公司獨特的企業(yè)文化，使GE在過去的二十多年獲得持續(xù)、高速的發(fā)展。
存在沖突可能不是件壞事，團隊里若沒有任何沖突則是絕對的可怕。如果你的核心團隊里沒有沖突，大家一團和氣，對你或其他成員提出的議案都舉雙方贊成，聽不到任何異議，那么，作為團隊的領導者，你就要當心了。箭牌口香糖執(zhí)行長小威廉·來格禮曾經(jīng)說過：“如果兩個人的意見永遠一致，就表示其中有一個人是不需要的�！卑凑者@種說法進行推理下去，是否意味著你事實上已經(jīng)成了“光桿司令”?這時，你就應該徹頭徹尾地檢討一下你的領導能力了，是信任危機?是獨斷專行的領導方式?還是管理制度出現(xiàn)了問題?
二、靈活運用領導方式與領導風格
隨著領導學的不斷發(fā)展和人們對領導實踐的深入研究，許多學者從不同角度歸納出諸多領導方式與領導風格。例如，管理學家懷特和李皮特認為存在專斷獨裁方式、民主方式和放任方式3種基本領導方式;吉米·道南和約翰·麥克斯韋爾將領導作風歸納為居高臨下式、與人商量式、耐心說服式、以身作則式和下放權力式5種;丹尼爾·戈爾曼則以全球2萬個職業(yè)經(jīng)理人數(shù)據(jù)庫為樣本，總結(jié)了當今全球企業(yè)普遍存在的6種領導方式，即強制型領導、權威型領導、聯(lián)盟型領導、民主型領導、帶頭型領導和教練型領導。
就領導方式和領導風格本身而言，并無好壞之分，只要對完成任務有好處，同時達到效率、效果最大化就好。作為企業(yè)的領導者，若能夠了解這些不同的領導方式和領導風格的優(yōu)點與不足，將有助于形成你自己獨有的領導方式與領導風格，進而影響你的員工潛力的發(fā)揮，影響整個企業(yè)的績效。從國內(nèi)外眾多領導者的實踐來看，成功的領導者應該根據(jù)實際情況，因地制宜、有的放矢地運用各種領導方式去指導員工、教育員工、激勵員工，并在各種方式之間自由地進行轉(zhuǎn)換，才能充分發(fā)揮出卓越的領導力。
1、與企業(yè)的發(fā)展相匹配
一個優(yōu)秀的領導者應根據(jù)公司發(fā)展的不同階段、規(guī)模大小和管理對象，隨時調(diào)整自己的領導風格和方法。正如松下幸之助所說：“當我的員工有l(wèi)00名時，我要站在員工最前面指揮部屬;當員工增加到1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助;當員工達萬人時，我只要站在員工后面，心存感激即可�！�
不同的發(fā)展階段和規(guī)模應該采用不同的領導方式。比如說，小企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)，由于員工數(shù)量較少，企業(yè)的領導者可以身先士卒，以行動來樹立自己的權威和榜樣力量，引導員工仿而效之，即采用“以身作則式”的領導風格;也可以結(jié)合“耐心說服式”領導風格，注重親情化管理，傾聽每個成員的報怨并加以說服。隨著公司不斷發(fā)展和員工隊伍的逐步壯大，“耐心說服式”的領導風格也許就不再切合實際，這時就應逐步向制度化方向轉(zhuǎn)移，采用其它更為有效的領導方式。
不同的行業(yè)或產(chǎn)業(yè)應該采用不同的領導方式，否則企業(yè)的領導力就會大打折扣，甚至會把企業(yè)領向死亡的邊緣。比如說，高科技企業(yè)面對的是一個多變、快速、競爭激烈的環(huán)境。這時就需要更多地激發(fā)團隊活力，鼓勵創(chuàng)新，如果企業(yè)采用“強制型”的領導方式就可能會抑制創(chuàng)新;而傳統(tǒng)企業(yè)面對的是相對穩(wěn)定、發(fā)展緩慢的市場，利潤空間較小，這就需要深入、全面、嚴格的管理來減少消耗、降低成本，此時“強制型”的領導方式就可能成為比較理想的選擇。
2、與文化背景相適應
每一個國家或地區(qū)都有其獨特的文化背景，比如說西方文化很直接，而東方文化則比較含蓄。即使同屬東方文化的中國和日本，其思維方式和價值觀念也存在很大的異。因此，對于跨文化管理的企業(yè)領導者來說，應該對不同文化背景的團隊或人員采取不同的領導方式，否則會影響影響領導力的發(fā)揮，嚴重時還可能會引發(fā)文化沖突，后果不堪設想。
例如，企業(yè)在做決策時經(jīng)常采用的“頭腦風暴法”。在歐美等國家做頭腦風暴時，參與者都把自己的觀點寫在一張紙條上，當著大家的面說明白己的理念和觀點，然后大家再把理念和觀點整理到一個框架里面去，針對整個框架進行討論，效果非常好。但是在日本，用這種方式做頭腦風暴卻完全行不通，你可以讓他們私下里寫出自己的想法，但要讓他們在大庭廣眾下說明白己的想法卻很困難，更不用說對他人的觀點進行客觀的評論，因此根本不可能達到應有的效果。在這種情況下，我們就必須改變領導方式，比如說把大家所提的想法或觀點私下里進行集中整理，這樣大家都不知道誰提的什么意見，討論起來顧慮就會少很多。
三、建立企業(yè)文化
文化和領導力是同一問題的兩個方面，兩者不可能分開來理解。一方面，從某種意義上來說，企業(yè)文化是企業(yè)領導者的文化，他們的認可和支持是企業(yè)文化建設成功的關鍵。因此，領導者要有獨特的能力來創(chuàng)造、融合、管理文化。另一方面，企業(yè)文化的形成，企業(yè)價值觀得到成員的廣泛認同，使企業(yè)中的每一位成員產(chǎn)生使命感，又會進一步提升企業(yè)的領導力。
企業(yè)文化的核心是共同的價值觀，不同類型的企業(yè)，需要不同的價值觀與之相匹配。例如，以研發(fā)為主高科技企業(yè)，可以將組織創(chuàng)新、技術創(chuàng)新作為企業(yè)文化之一，因為只有持續(xù)的創(chuàng)新才能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。著名的芯片制造商Intel公司在創(chuàng)新理念的指引下，不斷改進芯片的設計，把普通的芯片制造工藝改造成為世界上最高效、最尖端的工藝，并始終處于行業(yè)領導地位。而對于以流水線生產(chǎn)為主的傳統(tǒng)加工制造企業(yè)來說，一線員工從事的只是一些整齊劃一、沒有變數(shù)的常規(guī)工作，不合時宜的創(chuàng)新不僅不能帶來效率上的提高，反而可能會生產(chǎn)出更多的殘次品，更嚴重者還會引發(fā)傷亡事故。
一個企業(yè)的成功不僅在于擁有一套核心價值觀，更為重要的是能夠始終以這一價值觀來指導行動，這樣才能使企業(yè)領導力得到升華。如果只是把企業(yè)的價值觀當作口號，領導人在大會小會上做做秀，而實際上并沒有以企業(yè)的價值觀來指導自己的行動，那你只會給人以虛偽的印象，就會在員工、客戶面前喪失威信，久而久之你的領導力就會蕩然無存。
全球著名的鞋類制造商耐克公司有兩條基本價值觀：一是創(chuàng)新，二是享受毫不留情摧毀競爭對手的樂趣，競爭的準則成為超越其他一切準則的至高無上的信念。這種價值觀可能對社會沒有多大的貢獻，但耐克卻始終如一遵循，這使得走向了成功。而曾被譽為美國新經(jīng)濟(310358,基金吧)楷模的安然公司，雖然曾經(jīng)塑造了“溝通、尊重、誠信、卓越”的核心價值觀，但它并沒有始終如一地道循，在高喊誠信的同時采取欺詐的手段謀取暴利，也就是缺乏格守價值觀、以價值觀來指導行動的能力，因此最終的結(jié)局只能是破產(chǎn)。
當然，有些時候死守團隊的價值觀也可能會給團隊帶來災難。如果企業(yè)的核心價值觀與社會的價值觀發(fā)生中突，這時企業(yè)就應認識到順應社會價值觀的戰(zhàn)略意義。社會可以給企業(yè)施加壓力，卻不能把價值觀強加給企業(yè)，作為企業(yè)的領導就應充分發(fā)揮領導力，發(fā)起對企業(yè)價值觀的修正。例如，隨著公眾環(huán)保意識的增強，如果你的企業(yè)還沒有樹立環(huán)保意識，那么你的產(chǎn)品或服務就不會受到公眾的歡迎。在這種情況下，環(huán)保的價值觀就成為企業(yè)發(fā)展一種戰(zhàn)略需要。
對企業(yè)文化和領導力的理解
沙因在《組織文化與領導力》中提到企業(yè)文化是對事情基本問題的假設，怎么看待人與人之間的基本關系，怎么看待人性，怎么看待時空觀等。
1、他認為人與人之間基本關系是建立在是看重團隊關系還是個人力量，不同的看法會產(chǎn)生不同的行為�？粗貓F隊關系才會讓員工聰明的工作。企業(yè)兩個東西重要，團隊合作和員工參與，這是員工聰明的兩個法寶。
2、對人性的看法，是相信人善還是人惡?有很多說法。聯(lián)想柳傳志先生認為，人不善也不惡，關鍵看環(huán)境，而且人是可以改變的，領導要做兩件事：推正氣，推方法論。公司有正氣了整個公司的狀態(tài)就不一樣。
3、時空觀，是在無限的時間內(nèi)做事還是有限的時間內(nèi)做事?公司的事業(yè)可以發(fā)展到什么范圍?很多人沒有時間概念，做到哪里就算哪里。梅格·惠特曼在《價值觀的力量》第二章提到這個觀點，技術人員做事要有時間節(jié)點。關于空間的問題，是說沒有能力發(fā)展到外地的時候，發(fā)展到外地就不是正確的假設。
我們最底層的價值觀，是相信人，認為人是善的。公司的好和善是員工內(nèi)心感受到的，不是交易來的。基于價值觀的招聘極其重要，只招聘認同價值觀的人，團隊領導要嚴格基于價值觀選拔，不要因為碰到一點點挑戰(zhàn)就改變。EBAY做拍賣、做網(wǎng)站，如果擔心有些人會不付錢、賣假貨的`話，就會設計很多規(guī)則去約束。但是EBAY不是這樣，他們假設人是善良的，只設計簡單的規(guī)則。他們在實際中也會碰到一定的挑戰(zhàn)，但是不會影響基本價值觀。
公司的價值觀如果得到大多數(shù)人的擁護，而且也被證明是行得通的，就不能輕易改變。好好先生做不了領導，領導必須有堅定不移的價值觀，要基于價值觀進行選擇。文化和領導力的關系，就是每個領導都必須有堅定的信念，否則做不了決策，也吸引不了下屬。堅守公司的價值信念，是領導力的關鍵。
每一個人的機會都是有限的，機會是稀缺的。當有機會去找人的時候，就有選擇問題，選擇有標準，標準就是價值觀。領導的選拔，重要的就是基于價值觀的考慮。
馬云談論企業(yè)管理文化和領導力
講到文化和領導力，馬云首先從分析制度和文化的關系開始。一個企業(yè)最重要、最有價值的東西是什么?西方的企業(yè)管理理念根植于其強大的法治文化，因而非常強調(diào)制度的重要性。許多企業(yè)向西方學習管理時，往往制定一條又一條的規(guī)章制度，恨不得把每個員工從頭管到腳。
對于這樣的觀點，馬云不敢茍同。馬云認為，制度有其天然的缺陷。首先沒有人愿意在制度的條條框框下干活，制度越多，員工干得越不開心，企業(yè)何來活力?其次， 制度再多，總有制度無法到達的地方，況且，再嚴密的制度，總能找出規(guī)避的辦法。在制度之外，如何引導員工如企業(yè)所愿地做事，馬云認為只有“文化”。
“中國不缺制度，很多倒下去的國有企業(yè)，規(guī)章制度多到負責制定的部門自己也搞不清楚。但是沒有很好的企業(yè)文化，制度再多，得不到執(zhí)行，最后還是空的。”
馬云認為，企業(yè)文化的精神內(nèi)核是一種油然而生的使命感。一群人因為有了共同的目標或者說使命感而組織起來，從而產(chǎn)生了比離散的個人更為強大的力量。因此，使 命感對于一個組織來說是必不可缺的。尤其是當一個公司成為行業(yè)的先驅(qū)和領軍者時，因為沒有可以模仿的對象，“企業(yè)如何往前走，這個業(yè)務做與不做，全賴使命 感來驅(qū)動和抉擇。”
“每一個企業(yè)都要找到自己的使命，根據(jù)這個使命才有你的行動準則和方向，你才知道去哪里�！�
馬云以我們自身的成長為例，正是因為在成長過程中父母老師耳提面命，千叮萬囑，才塑造出我們每一個人生活的觀念、行為的準則。“文化是一定要訓練和考核的，不訓練不考核是沒有用的”。
馬云認為，企業(yè)如宗教，企業(yè)的價值觀如同宗教信條，信則進(加入企業(yè))，進則必須信，不信則換(換工作)。進入企業(yè)，你就必須以積極心態(tài)去適應企業(yè)文化，轉(zhuǎn)變自己的價值觀。
馬云強調(diào)，領導力首先不是權力，而是責任心，責任心多大舞臺有多大。
繼而馬云比較了員工和領導崗位的不同。他說，做為員工你首先是為自己干，別人也不應該用焦裕祿的標準去要求他。如果要模仿或者學習，也沒有必要學習離自己太遠的比爾蓋茨，你身邊的人就是你學習的榜樣，只是你愿不愿意降低姿態(tài)去學習。
但是成為一名管理者就不一樣了�！澳闶墙�(jīng)理，別人的成功才是你的成功，向你報告的7個人他們的加工資，他們的買房子，他們的快樂，他們家庭的快樂都跟你有關系的�！彼择R云強調(diào)，在阿里巴巴，要提拔一個人做經(jīng)理，首先要考核的是他愿不愿意為底下人負責。
除了價值觀，馬云認為，做一個好領導，還需要考核三個指標，眼光、胸懷和超越伯樂。他尤其強調(diào)胸懷的重要性。他說，10個能干的人9個是古怪的。因為能干的人這兒能干那兒有問題，那兒能干這兒有問題，基本都是這樣的。所以作為一個領導，需要能夠包容他們的胸懷，“心中能夠容納千軍萬馬�！�
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