你的工作或正危害你的職業(yè)生涯
在企業(yè)中，個(gè)人利益的最大化相加不等于組織利益的最大化；相反，組織利益的最大化有時(shí)也不是個(gè)人利益的最優(yōu)選擇……
做為一個(gè)后衛(wèi)，你愿意球隊(duì)以5:4獲勝嗎
下面我們用足球隊(duì)的進(jìn)攻與防守來(lái)說(shuō)明這個(gè)場(chǎng)景。
防守型球員傾向于借助防守成就團(tuán)隊(duì)的榮耀，但卻并非總能奏效。譬如，當(dāng)比賽只剩下五分鐘然而比分已然0:1落后時(shí)，冒著反擊的風(fēng)險(xiǎn)主動(dòng)進(jìn)攻才是王道。
但如果教練根據(jù)對(duì)方球隊(duì)得分評(píng)估己方后衛(wèi)的表現(xiàn)，情況可能有異。當(dāng)教練要求球隊(duì)出于團(tuán)隊(duì)考慮采取進(jìn)攻時(shí)，后衛(wèi)承受的壓力將加大，本來(lái)按照防御戰(zhàn)術(shù)可以做得很好，然而現(xiàn)在卻被迫承擔(dān)起進(jìn)攻戰(zhàn)術(shù)的可能負(fù)面結(jié)果，以致他的賽場(chǎng)表現(xiàn)甚至職業(yè)生涯都可能受到打擊。
這并不是繞口令，而是很簡(jiǎn)單的一道算術(shù)題——只有每個(gè)子系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)最優(yōu)，整體才可能最優(yōu)。
如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)中防御型球員總想著“只要對(duì)方少進(jìn)球就好”，進(jìn)攻型球員則想“不管對(duì)方近幾個(gè)球，只要自己能夠多進(jìn)球就好”，那整個(gè)團(tuán)隊(duì)就難以擰成一股繩，勝利也就遙不可及。
假設(shè)防御型球員的表現(xiàn)以對(duì)手失分的情況為依據(jù)，進(jìn)攻型球員以自己得分為依據(jù)，那么相較于以5:4獲勝，理性的防御型球員更愿意以0:1的比分失敗，因?yàn)楹笳咭馕吨麄兪刈×思悍角蜷T(mén)；同樣地，理性的進(jìn)攻型球員相較于1:0獲勝更愿意以4:5的比分失敗，因?yàn)楹笳咭馕吨麄円呀?jīng)盡了最大努力進(jìn)球。
這也是銷售者相較于以低利潤(rùn)為代價(jià)更關(guān)注多銷售產(chǎn)品，呼叫中心客服以犧牲服務(wù)質(zhì)量為代價(jià)更關(guān)注多接幾個(gè)電話的'主要原因。
一個(gè)有大局觀的銷售者倘若選擇盡最大努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，將重心由高產(chǎn)品數(shù)量轉(zhuǎn)向高產(chǎn)品質(zhì)量帶來(lái)的收益，他個(gè)人的工作表現(xiàn)評(píng)價(jià)、未來(lái)的職業(yè)發(fā)展卻受到損害。那些更關(guān)注于為客戶解決問(wèn)題的呼叫中心客服也一樣，他們?yōu)榻M織創(chuàng)造價(jià)值個(gè)人利益卻遭到了損害。
在我作為顧問(wèn)的25年中，不止一家組織曾向我抱怨組織內(nèi)一盤(pán)散沙缺乏合作缺乏團(tuán)體精神的現(xiàn)狀。這并不奇怪，因?yàn)榇偈箞F(tuán)隊(duì)合作成功的因素從另一個(gè)角度而言是在損害著員工的個(gè)人利益。
解決方式似乎顯而易見(jiàn)：通過(guò)勝利激勵(lì)每一位團(tuán)隊(duì)成員；通過(guò)利益激勵(lì)每一位團(tuán)隊(duì)成員。如果目標(biāo)在于優(yōu)化整個(gè)系統(tǒng)，那么很遺憾子系統(tǒng)已被遺忘。依據(jù)對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)評(píng)估個(gè)體的工作表現(xiàn)聽(tīng)起來(lái)很理想，然而實(shí)施起來(lái)卻不見(jiàn)得容易。
共同承擔(dān)責(zé)任時(shí)，個(gè)人更容易犯錯(cuò)
你與10個(gè)朋友一同走進(jìn)了餐館，有人提議說(shuō)，“我們一起點(diǎn)菜吃頓好的然后平攤費(fèi)用吧！”餐館老板真是太喜歡這個(gè)人了，因?yàn)橄啾绕?1個(gè)人單獨(dú)點(diǎn)菜單獨(dú)付賬，11個(gè)人一起點(diǎn)菜往往花費(fèi)更多。
原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)槟阒雷约褐恍枰袚?dān)十分之一的費(fèi)用，其他十分之九自有小伙伴們負(fù)責(zé)。
這么說(shuō)吧，現(xiàn)在眼前有10美元的披薩和100美元的神戶牛排，你可能會(huì)愿意為披薩掏15美元，為牛排掏50美元。然而，如果你是自己一個(gè)人用餐，你撐死也就點(diǎn)一份披薩，因?yàn)槟悴挥X(jué)得牛排值得你再掏剩下的90美元。
然而，當(dāng)與朋友分賬成為可能時(shí)，你就只需承擔(dān)十分之一的費(fèi)用。所以事實(shí)上你只花了1美元就吃到了披薩，10美元就嘗到了牛排。相比之下，那些花了50美元嘗牛排的人真是笨得不能再笨。
只是當(dāng)你把這些東西全部吃下去后，你開(kāi)始覺(jué)得肚子不舒服了。
經(jīng)濟(jì)學(xué)家把這種行為稱為“道德危機(jī)”，而激勵(lì)機(jī)制很可能引起這樣的道德風(fēng)險(xiǎn)。一旦人們發(fā)現(xiàn)自己并不需要為做錯(cuò)事承擔(dān)全部后果，他們完全可以將其轉(zhuǎn)嫁給他人，人們做錯(cuò)事的幾率實(shí)際就在增加。作為責(zé)任被轉(zhuǎn)嫁的一方感覺(jué)則更糟。
共同擔(dān)責(zé)可能只會(huì)讓組織承擔(dān)更高成本
讓我們繼續(xù)用約飯作為場(chǎng)景。
假設(shè)你的朋友可以被分為兩類：專門(mén)點(diǎn)價(jià)格低廉食物的、專門(mén)點(diǎn)價(jià)格高昂食物的。等到付賬時(shí)，前者很可能想各付各帳，因?yàn)樗麄儾辉赋袚?dān)那些高于平均水平的費(fèi)用；后者想平分，因?yàn)樗麄冃枰藖?lái)分擔(dān)這部分費(fèi)用。不過(guò)第一類人也不是傻子，他們也會(huì)判斷，對(duì)于那些很可能高于他們支付能力的飯局，他們會(huì)選擇回避，于是，最終，分?jǐn)倳r(shí)的第二類人也就常占不到什么便宜。
經(jīng)濟(jì)學(xué)家把這種情況稱為“逆向選擇”。激勵(lì)制度很可能會(huì)引發(fā)逆向選擇行為，因?yàn)樗氖悄切┑陀谄骄降娜耍瑓s驅(qū)逐了那些高水平的人。就如同在餐館這一例子中，等到最后分?jǐn)倳r(shí)，參與者會(huì)發(fā)現(xiàn)結(jié)果壞的不能再壞——他們將與其他人共同承擔(dān)這高成本的一頓飯，占不到任何便宜。
我們?cè)谕粭l船上嗎？
假設(shè)一個(gè)銷售組織出于打破組織內(nèi)部分離狀態(tài)、鼓勵(lì)合作的目的，建設(shè)了一套完整的激勵(lì)制度，承諾參與銷售的工作人員將均分本次交易15%的利潤(rùn)額。
好消息是個(gè)人主義行為在減少，銷售員們都開(kāi)始樂(lè)意與其他同事交接工作而不會(huì)藏私。
壞消息是搭便車(chē)的行為在增加。既然分得利益與否的重點(diǎn)在于參與，銷售者自然更愿意在參與了部分后把接下來(lái)的工作轉(zhuǎn)手他人，而非親自跟進(jìn)。
更糟糕的是，那些真正有實(shí)力的銷售人員將選擇退出，低于平均水平的銷售人員進(jìn)入，以致企業(yè)整體的銷售水平不斷降低，隨處可見(jiàn)的是不愿出力、生產(chǎn)效率極低的銷售人員。
企業(yè)發(fā)現(xiàn)他們進(jìn)退維谷。要么各自為政的組織狀態(tài)，要么低效率的工作產(chǎn)出。他們只能在明知風(fēng)險(xiǎn)的前提下兩害相較取其輕�；蛟S他們需要在大門(mén)上掛上注意危險(xiǎn)的標(biāo)志：
你正在從事的工作可能正在危害你的職業(yè)生涯。
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