石化企業(yè)人力資源管范本理論文
隨著生產力的不斷發(fā)展，企業(yè)間的競爭實際上指的就是對人才資源的競爭，企業(yè)的人才培養(yǎng)、管理活動將直接決定企業(yè)的經濟效益與未來發(fā)展。在石化企業(yè)中，因其自身具有極高的壟斷性，這使得其存在平均主義這一建設弊端。隨著我國石化企業(yè)體制改革活動的深入開展，石化企業(yè)需要根據自身的實際情況，建立高效且穩(wěn)定的人才管理機制，提高對企業(yè)人力資源的使用效率，促使自身的市場競爭力能夠得到有效保障。
1石化企業(yè)人力資源管理中存在的問題
1．1人力資源結構不合理
在一般情況下，石化企業(yè)所使用的是對員工的定員發(fā)展，即通過設定工作指標，來安排員工參與工作，這使得一些項目中存在著大量的無用定員，造成了勞動成本的一味增加，同時，企業(yè)本身的技術水平未能因此得到提高，進而阻礙了企業(yè)的進一步發(fā)展。具體表現，即是通用性員工的數量過多，而掌握專業(yè)技術的員工數量較少，無法做到生產經營活動的高校開展，也做不到對市場經濟的'有效適應。久而久之，企業(yè)的發(fā)展矛盾也就會愈加激化，最終，導致企業(yè)的生產勞動力提高與生產經營活動的開展顯得是步履維艱。
1．2未能建立起行之有效的激勵機制
企業(yè)員工的工作表現在很大程度上地受其自身的激勵機制影響，當機制本身能夠做到高效穩(wěn)定的時候，企業(yè)將可以更加有效地完成各項工作任務。其中，石化企業(yè)的薪酬激勵，因缺乏量化考評體系，不能綜合反映職工的個人技能、努力程度及工作績效差別，造成職工存在相對薪酬不公平感。個別石化企業(yè)激勵對象面較窄，可能存在某個職工因為其某個較突出的貢獻或行為，獲得了幾乎所有設立的榮譽，這對其他長期以來默默努力工作的職工的工作積極性影響較大。有個別石化企業(yè)的非物質激勵對象一般較集中在中層管理人員，并且存在固定人員常年包攬某項榮譽稱號，這會導致那些工作積極且有巨大開發(fā)潛能的實干型職工的工作積極性和效率下降。受計劃經濟體制的影響，石化收稿日期:2015－12－31作者簡介:尹玉坤(1982－)，女，山東曹縣人，高級經濟師，現在青島科技大學經濟與管理學院工作。企業(yè)薪酬實行同崗同酬制，沒有強調人的能力區(qū)別、業(yè)績區(qū)別、薪酬區(qū)別，導致職工“干多干少一個樣，干好干壞一個樣，干與不干一個樣”，難以激發(fā)職工的工作主動性和創(chuàng)造性。
1．3部分企業(yè)人才流失嚴重
部分石化企業(yè)由于缺乏激勵性，一些員工認為其個人的薪資所得與其的發(fā)展與其之間存在偏差，受經濟利益以及其他因素的影響下，其對石化企業(yè)本身的依賴程度、認可程度也就會降低，進而導致人才流失的現象屢屢發(fā)生。
1．4存在培訓活動的認識誤區(qū)
有的企業(yè)對職工的培訓缺乏科學分析與定位，培訓多停留在形式層面上，針對性和目標性不強，因此結果往往是事倍功半，喪失了培訓的實質性意義。
2解決石化企業(yè)人力資源管理問題的對策
2．1實行多崗位或輪崗鍛煉的人力資源管理模式
多崗或輪崗鍛煉能讓職工拓寬工作思路、減少長期單崗工作疲乏感、激發(fā)創(chuàng)新精神和工作潛能、增強分析處理問題能力、有助于職工找到最佳工作崗位。多崗或輪崗鍛煉的人力資源管理模式，可以使企業(yè)發(fā)現人才、培養(yǎng)復合型人才、鍛煉企業(yè)儲備人才、提升團隊凝聚力和協(xié)作精神，有利于企業(yè)知識管理和技術的更新，促進企業(yè)長足發(fā)展。
2．2配置三支人才隊伍，推進各層級人才穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展
石化企業(yè)的三支人才隊伍即經營管理人才、專業(yè)技術人才和技能操作人才。青島石化公司的實踐證明，暢通三支人才隊伍發(fā)展通道，是解決石化企業(yè)人才工作“瓶頸”制約、增強人才機制活力的關鍵所在。首先，三支人才隊伍配置要合理，構成比例要合理協(xié)調。石化企業(yè)因為其生產的特殊性，培養(yǎng)一個骨干人員投入成本巨大，如果不能合理管理運用高層次培訓和引進的“高、精、�！比瞬�，將會引發(fā)石化企業(yè)人才的閑置或流失，有可能在職工中造成負面的影響。其次，要控制三支人才隊伍中高、中、低的比例，提升中級人才的比例。
2．3強化企業(yè)激勵機制
2．3．1推行個性化激勵機制
馬斯洛的層次需要理論將人類需求像階梯一樣從低到高按層次分為五種:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。馬斯洛認為人類的需要是從最低級的需要逐級向最高級的需要發(fā)展，并且當某一級的需要獲得滿足以后，這種需要便終止了它的激勵作用。激勵源于需求，不同職工的主導需求不同，且同一職工在不同時期的主導需求也不同。企業(yè)可以調查分析各層次各類型職工的需求，根據其主導性需要而采取針對性的激勵方式，讓職工從內心切實感受到受激勵，從而更加努力工作。
2．3．2實行彈性的薪酬激勵
國際上著名的“二八定律”，也成“帕累托法則”，其基本內容“二八管理法則”即:企業(yè)主要抓好20%的骨干力量的管理，再以20%的少數帶動80%的多數職工，以提高企業(yè)效率。20%的骨干力量和80%的普通職工的需求是各有側重的。20%的骨干力量對個人的收入和職務晉升有較高的價值取向，即較側重于結果公正性，80%普通職工自我定位不高，較側重于程序公正性和交往公正性。因此，企業(yè)可以根據兩個群體的價值取向側重不同，在薪酬上應該有所不同。對于20%骨干力量，可以根據其責任的大小、業(yè)績的好壞、能力的強弱實行靈活的薪酬制度。而在80%普通職工中實行相對固定的崗位工資加效益獎勵。石化企業(yè)生產技術性強，對于科技人員可實行職稱補貼和創(chuàng)新發(fā)明成果獎勵，以調動專業(yè)技術人員的積極性和創(chuàng)造性，促進科技成果轉化。
2．4建立彈性的人力資源管理模式，形成優(yōu)勝劣汰的競爭機制
青島石化公司在經營管理、專業(yè)技術、技能操作三支人才隊伍中推行競爭性選拔工作機制，通過看得見、摸得著的方式，將人力選拔工作擺到桌面，使人才選聘用工作在陽光下運行，通過公開、公平、競爭、擇優(yōu)的方式，使那些有能力、有業(yè)績、德才兼?zhèn)�、群眾信任的�?yōu)秀人才脫穎而出，在好中選優(yōu)，優(yōu)中選強，營造良好的公平競爭環(huán)境，充分調動三支人才隊伍干事創(chuàng)業(yè)的積極性、主動性，讓所有職工都能看到前途和希望。
2．5強化人力資源培訓
培訓是石化企業(yè)培養(yǎng)人才、增加人才的重要手段。人力資源管理部門在實施培訓教育過程中，不僅僅只注重職工的眼前技術理論的補差學習，更應注重立足于企業(yè)長遠發(fā)展目標，通過培訓教育，有效地推進企業(yè)和個人共同成長發(fā)展。建立完善科學規(guī)范的培訓制度。在培訓內容上，既要注重專業(yè)技術人員的技術培訓，又要注重管理能力的培養(yǎng)，加強綜合性人才的培訓，為企業(yè)的發(fā)展提供充足的人才支撐。
3結語
人力資源管理工作是石化企業(yè)的一項基礎性、體系化工作，如何提高石化企業(yè)人力資源開發(fā)和利用效率，需要結合企業(yè)實際情況和管理理論等進行探索，才能形成卓越高效的人力資源管理體系，這樣企業(yè)才能在未來市場發(fā)展中更具競爭力。
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