制定和實施戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃的過程與方法論文
題目：戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃
案例：手忙腳亂的人力資源經理
D集團在短短5年之內由一家手工作坊發(fā)展成國內著名的食品制造商。企業(yè)最初從來不定什么計劃，缺人了，就現(xiàn)去人才市場招聘。企業(yè)日益正規(guī)后，開始每年年初定計劃：收入多少，利潤多少，產量多少，員工定編人數(shù)多少等等，人數(shù)少的可以新招聘，人數(shù)超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工�？墒牵驗橐荒曛胁粫r地有人升職、有人平調、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應當招多少人或者招什么樣的人，結果人力資源經理一年到頭往人才市場跑。
近來，由于3名高級技術工人退休，2名跳槽，生產線立即癱瘓，集團總經理召開緊急會議，命令人力資源經理3天內招到合適的人員頂替空缺，恢復生產。人力資源經理兩個晚上沒睡覺，頻繁奔走于全國各地人才市場和面試現(xiàn)場之間。人力資源經理剛剛喘口氣，地區(qū)經理又打電話給他說自己公司已經超編了，不能接收前幾天分過去的5名大學生，人力資源經理不由怒氣沖沖地說：“是你自己說缺人，我才招來的，現(xiàn)在你又不要了！”地區(qū)經理說：“是啊，我兩個月前缺人，你現(xiàn)在才給我，現(xiàn)在早就不缺了。”人力資源經理分辨道：“招人也是需要時間的，我又不是孫悟空，你一說缺人，我就變出一個給你？”
出現(xiàn)這些狀況的根本原因在于人力資源規(guī)劃缺乏可行性，制定過程缺乏對公司業(yè)務和人才結構的深入了解和科學預測。人力資源規(guī)劃是各項人力資源管理活動的目標，無目標的管理活動等于沒有管理。因此，如果解決了人力資源規(guī)劃的難題，那么相關問題的解決將水到渠成。
問 題
在人力資源管理的各個模塊中，薪酬福利、績效管理、培訓發(fā)展等是最受國內企業(yè)關注的，也是過去傳統(tǒng)人事工作的重點，很多企業(yè)認為人力資源規(guī)劃不是人力資源管理的核心部分，往往不是很重視。結果，國內企業(yè)人力資源規(guī)劃的發(fā)展很不成熟，主要表現(xiàn)在以下六個方面：
1.高級管理層基本不關注。人力資源規(guī)劃在企業(yè)中的地位遠遠不如績效管理、薪酬福利等其它人力資源管理模塊。實際上，大部分規(guī)劃如果缺乏高級管理層的關注，將是難以持久的。
2.與公司戰(zhàn)略脫節(jié)。人力資源規(guī)劃是企業(yè)經營規(guī)劃的重要組成部分，因而與經營計劃的聯(lián)接是絕對必要的。但是，人力資源規(guī)劃者與經營規(guī)劃者經常具有不同的背景和經驗，又在不同的時間、部門作業(yè)，因而經常對同一個問題有不同的觀念和判斷標準，以致經常產生溝通問題。如果人力資源規(guī)劃不能實際配合企業(yè)的業(yè)務需要和支持戰(zhàn)略目標，則其對企業(yè)毫無益處。
3.忽視人力資源規(guī)劃體系的整體構建。有效的人力資源規(guī)劃必須應用廣泛的人力資源管理資料，否則，規(guī)劃的結果很可能與人力資源管理實務相脫節(jié)。然而，很多企業(yè)在應用人力資源規(guī)劃過程中強調技術、模型和方法，卻忽略了對人力資源規(guī)劃體系的整體構建，造成人力資源規(guī)劃有效性下降。
4.沒有相關部門的參與。人力資源規(guī)劃僅僅由人力資源部門開展，獲取內外部信息的觸角不夠全面、廣泛。這樣，不僅難以滿足相關部門的實際需要，甚至不能形成有指導意義的人力資源規(guī)劃。
5.規(guī)劃質量欠佳。任何企業(yè)在剛開始進行人力資源規(guī)劃時往往會碰到阻力，并且會發(fā)現(xiàn)內部存在一些問題。很多規(guī)劃者由于急于求成，或在壓力下要提出立竿見影的方案，其失敗的結果往往是可以預料的。
6.未得到有效執(zhí)行。具體表現(xiàn)是人力資源規(guī)劃停留在紙面或者“制定”階段，不重視執(zhí)行、修正、評估、反饋等后續(xù)工作，使得人力資源規(guī)劃不能充分發(fā)揮對人力資源管理實務的`指導功能。
規(guī) 劃
早期，企業(yè)僅僅將人力資源規(guī)劃作為一項單獨的人力資源管理職能來進行管理�，F(xiàn)在，由于企業(yè)內外部環(huán)境的變化，人力資源規(guī)劃逐漸與人力資源戰(zhàn)略聯(lián)系起來，成為人力資源戰(zhàn)略整體框架中的一部分。于是，傳統(tǒng)人力資源規(guī)劃就過渡到了戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃。
戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標與內外部環(huán)境要求，預測未來的任務與環(huán)境對企業(yè)人力資源的要求，從而明確為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的總體要求，進而對可能的人力資源需求、供給情況做出預測，并據(jù)此對人力資源的數(shù)量、能力與結構進行系統(tǒng)規(guī)劃，以及為實現(xiàn)這些目標而對人力資源管理的策略與相應職能進行系統(tǒng)安排。其主要內容包括兩個部分：一個是分析與確認企業(yè)在人力資源數(shù)量、人力資源能力、人力資源管理效率以及人力資源管理制度等各方面存在的缺口；另一個是找出填補這些缺口的方法。具體而言，戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃可分為人力資源數(shù)量規(guī)劃、人力資源能力規(guī)劃、人力資源管理效率規(guī)劃和人力資源管理制度規(guī)劃。做好戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃要做好以下工作：
第一，調查分析與戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃有關的信息。與戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃有關的信息，主要有三個方面。一是企業(yè)的內外部環(huán)境信息。外部環(huán)境包括經濟、政治、社會、勞動力市場等環(huán)境，內部環(huán)境包括企業(yè)的使命、愿景、核心價值觀、核心競爭力、組織結構等一系列情況。二是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。例如，企業(yè)采取增長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、緊縮戰(zhàn)略或是混合戰(zhàn)略，直接決定企業(yè)未來需要的人力資源規(guī)模；企業(yè)采取一體化戰(zhàn)略，還是采取多樣化戰(zhàn)略，直接決定未來的人力資源結構；企業(yè)采取成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略或是集中戰(zhàn)略，直接決定企業(yè)未來需要的人力資源能力，等等。三是診斷和評價現(xiàn)有的人力資源及其管理狀況。這個方面的主要任務有六點：（1）盤點企業(yè)自身人力資源的家底；（2）明確企業(yè)的人力資源結構是否合理；（3）運用“評鑒中心”或其它測評技術評估重點人員（或全體員工）；（4）對企業(yè)內部人力資源狀況進行總體或分類統(tǒng)計；（5）評價人力資源管理效率；（6）診斷人力資源管理制度的實施是否存在問題。
第二，預測人力資源的需求與供給的平衡狀況。首先，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和內外環(huán)境，預測未來需要多少人力資源、需要什么樣的人力資源。其次，以企業(yè)現(xiàn)有的人力資源為基礎，預測未來企業(yè)的人力資源狀況。第三，在前兩步預測的基礎上，分析未來人力資源的供需平衡情況。這與需要解決的人力資源管理問題，共同構成了下一步制定人力資源戰(zhàn)略的主要依據(jù)。在一定程度上講，之后的人力資源戰(zhàn)略及其行動方案都是圍繞解決供需矛盾展開的。
第三，制定人力資源總體戰(zhàn)略和模塊戰(zhàn)略。在明確內外部環(huán)境和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎上預測人力資源供需平衡狀況后，為了保證企業(yè)未來的人力資源狀況合理，需要制定人力資源總體戰(zhàn)略和各個人力資源模塊戰(zhàn)略。后者通常囊括招聘配置戰(zhàn)略、薪酬管理戰(zhàn)略、績效管理戰(zhàn)略、培訓發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略等在內。每個模塊的戰(zhàn)略只針對一個主題，只有將所有模塊的戰(zhàn)略綜合起來，才能形成系統(tǒng)的有效的戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃。
第四，制定滿足未來人力資源需要的行動方案。針對未來的人力資源供需余缺情況，在人力資源戰(zhàn)略的指導下，擬定人力資源行動方案。包括人力資源招聘計劃、內部人力資源流動計劃、薪酬激勵計劃、培訓發(fā)展計劃、職業(yè)管理計劃、企業(yè)文化建設計劃，以及人力資源管理政策發(fā)展計劃和人力資源隊伍建設計劃等。
第五：監(jiān)控實施戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃并反饋成效。在實施過程中進行跟蹤監(jiān)控，一旦發(fā)現(xiàn)偏差，就及時采取相應的糾偏措施，從而保證戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃的有效性。在過了規(guī)劃期后，需要注意檢驗規(guī)劃的效果，為下一輪規(guī)劃作參考。
原則
在制定和實施戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃過程中，應遵循以下幾個原則：
1.充分關注內外環(huán)境變化。戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃受到來自企業(yè)內部和外部環(huán)境的影響。因此，在制定戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃時必須對可能影響企業(yè)運作的內部和外部力量加以衡量、評估并做出反應。
2.與企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系。戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃是企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃的重要組成部分，其首要前提是服從企業(yè)整體發(fā)展的需要。在制定戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃時，必須與企業(yè)戰(zhàn)略目標相適應。只有這樣，才能保證企業(yè)的目標與資源的協(xié)調，保證戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃的準確性和有效性。
3.注重對企業(yè)文化的整合。在戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃過程中，必須充分注意企業(yè)文化的融合與滲透，保持企業(yè)的經營特色，以及確保企業(yè)經營戰(zhàn)略的實現(xiàn)和組織行為的約束力。只有這樣，才能使企業(yè)的人力資源具有延續(xù)性，使企業(yè)具有符合實際需要的人力資源特色。
4.爭取企業(yè)內部各方面的支持。戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃不只是企業(yè)人力資源部門的事，所有管理者都應承擔相應的責任。在戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃過程中，最重要的還是企業(yè)高級管理層的重視和親自推動。其實際運作過程是一些基礎信息由各部門管理者初步規(guī)劃，再由人力資源部門匯總，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與目標的要求，與各部門協(xié)調并達成共識后向上呈報。
5.與人力資源管理各模塊系統(tǒng)整合。戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃需要招聘、培訓、績效考評等人力資源管理模塊的支持。招聘模塊的完善不僅能滿足企業(yè)對員工數(shù)量的要求，還能夠達到規(guī)劃對所聘人員的素質要求；健全的培訓模塊能夠在短時間內提升員工的職業(yè)技能，對戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃的實施具有推動作用；績效考評不僅能夠直觀地反映出員工的業(yè)績，而且能夠反映出員工在工作中的一些優(yōu)勢和不足，在做戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃的時，人力資源部門可以根據(jù)它判斷該員工適合于什么樣的職位，從而為戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃提供了依據(jù)。
6.以人力資源信息系統(tǒng)為支撐。人力資源信息系統(tǒng)是企業(yè)進行有關人力資源及人力資源管理工作方面的信息收集、保存、分析和報告的工具。對于一個稍具規(guī)模的企業(yè)來說，人力資源信息的計算機存取是必需的。人力資源管理者在進行規(guī)劃時需要準確、及時的信息資料，如果不能運用計算機輔助手段，就會造成令人難以容忍的低效率。
7.企業(yè)與員工共同發(fā)展。戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃不僅是面向企業(yè)的計劃，也是面向員工的計劃。企業(yè)的發(fā)展與員工的發(fā)展是互相依托、互相促進的關系。如果只考慮企業(yè)的發(fā)展而忽視員工的發(fā)展，則會有損于企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)。有效的戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃，一定是能夠使企業(yè)與員工得到長期利益的計劃，一定是能夠使企業(yè)與員工共同發(fā)展的計劃。
8.動態(tài)調整。戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃要一次規(guī)劃、分期滾動實施，并根據(jù)實際狀況進行動態(tài)調整和評估，必要時建立高級或稀缺專業(yè)人才后備系統(tǒng)。
以上戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃論文主要探討了制定和實施戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃的過程與方法。希望以上的內容能夠給大家?guī)韼椭?/p>
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