走出人力資源招聘的五大誤區(qū)
一、重視一般使用，忽視開發(fā)管理。企業(yè)的人才，包括現(xiàn)有人才和潛在人才，因此，人力資源開發(fā)應(yīng)包括兩層含義：一是指充分發(fā)揮現(xiàn)有人才的作用，這包括準(zhǔn)確地選拔人才，合理地使用人才，科學(xué)地管理人才等。二是指開發(fā)潛在人才，培養(yǎng)和造就未來人才。社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)所處環(huán)境的變化及企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都要求企業(yè)對(duì)現(xiàn)有人才的知識(shí)進(jìn)行更新和發(fā)掘企業(yè)潛在人才的潛能，以保障企業(yè)人才供給的穩(wěn)定性和連續(xù)性，保持企業(yè)發(fā)展的后勁，同時(shí)將潛在人才這筆巨大的財(cái)富轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)效益。人才開發(fā)的重要性是顯而易見的，但由于人才開發(fā)的投資與收益之間存在著較大的時(shí)差且其效果不好量化等，目前很多企業(yè)在人才開發(fā)上不同程度地存在短視癥。這些企業(yè)沒有相應(yīng)的人才教育、培訓(xùn)機(jī)制，也沒有激勵(lì)職工自學(xué)成才的措施，放著企業(yè)寶貴的'潛在人才不用而去挖別人的“墻腳”，且美其名曰“引進(jìn)人才”，其實(shí)這是極不劃算的。它不僅打擊了企業(yè)原有人才的積極性而且也阻礙了企業(yè)內(nèi)部人才的發(fā)展。
二、重視組織價(jià)值，忽視個(gè)體需求。人力資源為組織最重要的資源，是許多企業(yè)及其人力資源管理者的共識(shí)，但是，他們的認(rèn)識(shí)基本上還是停留于“組織本位論”的水準(zhǔn)上，亦即僅僅把人力資源看作是組織運(yùn)作過程中的投入要素，看重的是人力資源作為投入要素對(duì)組織的產(chǎn)出和貢獻(xiàn)價(jià)值。在一些企業(yè)人力資源管理者身上，還存在著嚴(yán)重的單方面的“權(quán)力”觀念和“恩賜”觀念。事實(shí)上，隨著社會(huì)的發(fā)展，人力資源的來源、構(gòu)成及其個(gè)體需求都在發(fā)生著相當(dāng)大的變化。人力資源中相當(dāng)一批個(gè)體所追求的已不僅僅是用一分勞動(dòng)力換取一份報(bào)酬，他們開始追求在工作中實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值。因此，設(shè)法提高員工的工作生活質(zhì)量，實(shí)行參與式管理，使工作擴(kuò)大化、豐富化應(yīng)是人力資源管理的目標(biāo)之一。
三、重視總體數(shù)量，忽視層次結(jié)構(gòu)。在我國(guó)，目前許多企業(yè)存在這樣一種傾向，即簡(jiǎn)單地把員工學(xué)歷層次和數(shù)量與組織形象聯(lián)系 在一起�！把芯可喽嘁嫔疲究粕芯垦芯�，專科生不要不要”成了一些用人單位不約而同的招聘標(biāo)準(zhǔn)。上海某百貨公司為了顯示員工素質(zhì)水準(zhǔn)，對(duì)招聘營(yíng)業(yè)員的要求是本科以上學(xué)歷，一家食品公司招聘服務(wù)員，也要求大專以上學(xué)歷，如此等等。這種人才使用上的“高消費(fèi)”和“超前消費(fèi)”是不正常的，必然造成人力資源的浪費(fèi)，甚至是人力資源沖突。誠(chéng)然，一個(gè)企業(yè)需要一定的人力資源作為支撐，但評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)使用人才的合理性，不能單純看這個(gè)企業(yè)人力資源中高學(xué)歷的總數(shù)和比例，而要看人力資源中擁有各種學(xué)歷、智能和技能的人員的層次結(jié)構(gòu)及他們的才能是否得到了充分的發(fā)揮。
四、重視存量穩(wěn)定，忽視合理流動(dòng)。長(zhǎng)期在計(jì)劃體制下運(yùn)作的企業(yè)，容易陷入一個(gè)怪圈，即人力資源的“內(nèi)循環(huán)”和“近親繁殖”，而且由于長(zhǎng)期以來人力資源是靠行政配置的，因而在實(shí)踐中有意或無意地會(huì)排除社會(huì)配置和市場(chǎng)配置。行政配置下企業(yè)的員工崗位基本上從一而終。而在當(dāng)前知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，跳槽已不再是一個(gè)新鮮的詞語。在這種情況下，如果企業(yè)還是固守老觀念，強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部人力資源數(shù)量和崗位的穩(wěn)定，將會(huì)以犧牲一定的組織活力和員工利益為代價(jià)。鑒于此，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)在重視內(nèi)部崗位的輪換和交流的同時(shí)，也應(yīng)正確對(duì)待員工的跳槽行為。
五、重視人才素質(zhì)，忽視人力資源管理者自身素質(zhì)。當(dāng)人力資源成為新經(jīng)濟(jì)的新寵時(shí)，有的企業(yè)以前的人事管理者也搖身一變成為ＣＨＲＯ（首席人力資源執(zhí)行官）。名稱雖變，這些ＣＨＲＯ的能力和素質(zhì)倒沒見增長(zhǎng)多少。有的人力資源管理者既不具備現(xiàn)代人力資源理念，也不會(huì)運(yùn)用現(xiàn)代人力資源方法去科學(xué)管理好人力資源。筆者所在地某知名的藥業(yè)股份有限公司的ＣＨＲＯ們出臺(tái)并且現(xiàn)在還在執(zhí)行著這樣一個(gè)業(yè)務(wù)員考核辦法：凡是年銷售超過１００萬元的業(yè)務(wù)員年終可得獎(jiǎng)金５０００元。而筆者的一位朋友年銷售指標(biāo)（開拓新市場(chǎng)）只有５０萬元，而其同事李某年銷售目標(biāo)是１２０萬元（公司事先給了一定的客戶）。到年底，筆者的朋友雖經(jīng)努力工作完成了銷售９０萬元，但還是拿不到獎(jiǎng)金；而李某雖未完成年目標(biāo)，卻拿到了５０００元獎(jiǎng)金。這個(gè)例子未免有些極端，但是這樣的企業(yè)和ＣＨＲＯ們還少嗎？
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