不同類(lèi)型商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系
商業(yè)銀行也是需要制定績(jī)效考核制度的，但是不同的商業(yè)銀行也會(huì)有不同的考核體系。下面是百分網(wǎng)小編為你精心推薦的商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系，希望對(duì)您有所幫助。
商業(yè)銀行績(jī)效考核體系
大型商業(yè)銀行：多層級(jí)、矩陣式的績(jī)效考核體系
機(jī)構(gòu)績(jī)效考核
總行的部門(mén)考核。分為定量為主、定性為主、完全定性三類(lèi)進(jìn)行考核，并設(shè)置關(guān)聯(lián)協(xié)作指標(biāo)，考核部門(mén)共同承擔(dān)的目標(biāo)任務(wù)或者同一業(yè)務(wù)流程不同環(huán)節(jié)的協(xié)作情況，進(jìn)行“捆綁”式考核。
一級(jí)分行的績(jī)效考核。A銀行采取綜合考評(píng)和單項(xiàng)考評(píng)相結(jié)合，其中，綜合考評(píng)包括效益管理類(lèi)、風(fēng)險(xiǎn)管控類(lèi)、可持續(xù)發(fā)展與競(jìng)爭(zhēng)能力(市場(chǎng)拓展、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、客戶(hù)結(jié)構(gòu)三個(gè)方面)以及業(yè)務(wù)協(xié)調(diào);單項(xiàng)考評(píng)為經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)評(píng)價(jià)，將經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率設(shè)定為一定分值。采用的計(jì)分方法為對(duì)一級(jí)分行、直屬分行(含省分行營(yíng)業(yè)部)兩個(gè)群體分別進(jìn)行績(jī)效排序和等級(jí)評(píng)定，實(shí)行按季監(jiān)測(cè)、按年考評(píng);計(jì)分方法上主要采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)值的標(biāo)準(zhǔn)差計(jì)分法。
一級(jí)分行以下的機(jī)構(gòu)績(jī)效考核。也采用上述類(lèi)似的指標(biāo)，但根據(jù)具體情況進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整，更為強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)指標(biāo)。
省分行對(duì)二級(jí)分行的考核。考評(píng)指標(biāo)分為三部分：一是經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)，以效益價(jià)值為核心，設(shè)效益、市場(chǎng)、結(jié)構(gòu)和質(zhì)量四大類(lèi)考評(píng)指標(biāo);二是業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)，由各專(zhuān)業(yè)部門(mén)按照年度工作重點(diǎn)設(shè)置考評(píng)指標(biāo)，基本分合計(jì)100分;三是內(nèi)控管理指標(biāo)，采用倒扣分的計(jì)分方式。主要考評(píng)指標(biāo)參考全省中等偏上水平確定標(biāo)準(zhǔn)值，依其對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的影響程度分別確定各項(xiàng)指標(biāo)的基本分權(quán)重。
二級(jí)分行對(duì)支行的考核�？荚u(píng)指標(biāo)包括：經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核、專(zhuān)項(xiàng)工作考核和重點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力考核三部分。支行考核結(jié)果與支行的經(jīng)營(yíng)性費(fèi)用、工資性費(fèi)用直接掛鉤。
支行對(duì)分理處等網(wǎng)點(diǎn)的考核。按綜合網(wǎng)點(diǎn)和一般網(wǎng)點(diǎn)分別考核。其中，綜合網(wǎng)點(diǎn)功能較為齊全，經(jīng)營(yíng)貸款業(yè)務(wù);一般網(wǎng)點(diǎn)功能相對(duì)較少，不經(jīng)營(yíng)貸款業(yè)務(wù)或貸款業(yè)務(wù)極少。對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的考核由經(jīng)營(yíng)績(jī)效、專(zhuān)項(xiàng)工作和加減分項(xiàng)考核等三部分組成，主要加大了個(gè)銀業(yè)務(wù)指標(biāo)完成情況的考核。
人員績(jī)效考核
總行一般員工考核。總行一般員工的崗位分為管理崗、專(zhuān)業(yè)崗、銷(xiāo)售崗和運(yùn)行崗，不同崗位考核與所在機(jī)構(gòu)業(yè)績(jī)的掛鉤權(quán)重不同。銷(xiāo)售和運(yùn)行崗可以量化到人，主要采取個(gè)人業(yè)績(jī)表現(xiàn)，重業(yè)務(wù)量的表現(xiàn)。制定員工行為評(píng)價(jià)量表，指導(dǎo)崗位行為表現(xiàn)的評(píng)價(jià)。
一級(jí)分行以下的員工考核采用與總行類(lèi)似指標(biāo)，但更強(qiáng)調(diào)具體的業(yè)務(wù)績(jī)效。
省分行對(duì)二級(jí)分行負(fù)責(zé)人的考評(píng)。二級(jí)分行行級(jí)負(fù)責(zé)人的薪酬由省分行集中管理、考核發(fā)放�？己私Y(jié)果按評(píng)分劃分等級(jí)，分為優(yōu)秀、良好、合格、基本合格、不合格五等。以自然年度為一個(gè)完整的考評(píng)周期，在次年的年初進(jìn)行上年度的績(jī)效考評(píng)工作。行長(zhǎng)考評(píng)由三部分組成，包括個(gè)人績(jī)效合約完成情況考核評(píng)價(jià)、個(gè)人履職行為能力評(píng)價(jià)、人力資源管理能力評(píng)價(jià)。
省分行員工考核。管理類(lèi)崗位員工績(jī)效考核以機(jī)構(gòu)績(jī)效為主，輔以管理人員行為能力考核;專(zhuān)業(yè)類(lèi)崗位員工績(jī)效考核以個(gè)人績(jī)效為主，與部門(mén)績(jī)效掛鉤;銷(xiāo)售類(lèi)崗位員工績(jī)效考核以銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?yōu)楹诵�，輔以行為能力考核;運(yùn)行類(lèi)崗位員工績(jī)效考核以個(gè)人績(jī)效為主，與機(jī)構(gòu)績(jī)效掛鉤。
二級(jí)分行的具體考核。以某分行為例。某分行實(shí)行統(tǒng)一的崗位績(jī)效工資制度，員工工資由崗位工資和績(jī)效工資兩部分組成。對(duì)不同類(lèi)別、序列和等級(jí)的崗位，實(shí)行差異化的工資結(jié)構(gòu)。與市場(chǎng)接近、等級(jí)越高的崗位，績(jī)效工資的占比越大。管理類(lèi)和銷(xiāo)售類(lèi)崗位實(shí)行以績(jī)效工資為主的工資結(jié)構(gòu)，專(zhuān)業(yè)類(lèi)和運(yùn)行類(lèi)實(shí)行以崗位工資為主的工資結(jié)構(gòu)。
支行行長(zhǎng)、直屬機(jī)構(gòu)總經(jīng)理的績(jī)效考核與所在機(jī)構(gòu)年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效考評(píng)結(jié)果掛鉤。目前考核指標(biāo)主要包括：市場(chǎng)發(fā)展、經(jīng)營(yíng)效益、結(jié)構(gòu)調(diào)整、風(fēng)險(xiǎn)控制等四個(gè)部分，根據(jù)年度考核結(jié)果，劃分為A、B、C、D四個(gè)考核等次。
分行部室負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核由部室經(jīng)營(yíng)績(jī)效和行為能力評(píng)價(jià)兩部分組成。
公司客戶(hù)經(jīng)理的績(jī)效考核與本人業(yè)績(jī)直接掛鉤，各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)按標(biāo)準(zhǔn)值或計(jì)劃完成率考評(píng)，采用百分制，考核指標(biāo)主要包括：存款市場(chǎng)拓展、貸款營(yíng)銷(xiāo)，中間業(yè)務(wù)收入，新產(chǎn)品推廣及客戶(hù)服務(wù)與關(guān)系管理，資產(chǎn)質(zhì)量實(shí)行倒扣分(按照逾期貸款發(fā)生筆數(shù)直接扣分)。
個(gè)人客戶(hù)經(jīng)理的績(jī)效與綜合業(yè)績(jī)考評(píng)掛鉤。綜合業(yè)績(jī)由綜合貢獻(xiàn)、銷(xiāo)售業(yè)績(jī)、網(wǎng)點(diǎn)業(yè)績(jī)和履職情況組成。
專(zhuān)業(yè)類(lèi)員工的績(jī)效考核的主要內(nèi)容包括：以員工所任崗位職責(zé)相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、員工計(jì)劃完成的特定工作任務(wù)以及員工相關(guān)的能力素質(zhì)。
柜員的績(jī)效考核內(nèi)容主要包括：工作業(yè)績(jī)、網(wǎng)點(diǎn)業(yè)績(jī)、綜合素質(zhì)評(píng)價(jià)，柜員考核由各支行及分行管轄部門(mén)負(fù)責(zé)實(shí)施，考核結(jié)果按季兌現(xiàn)，年度結(jié)算。
股份制銀行：多維度的績(jī)效考核體系
B銀行組織制定分行的平衡計(jì)分卡并實(shí)施考核，平衡計(jì)分卡理念主要包括財(cái)務(wù)維度(長(zhǎng)期股東增值、銷(xiāo)售總額增長(zhǎng)、生產(chǎn)力提升)、客戶(hù)維度(產(chǎn)品/服務(wù)的貢獻(xiàn)、建立關(guān)系、樹(shù)立形象、存款增量)、內(nèi)部流程維度(管理運(yùn)營(yíng)、管理客戶(hù)、管理創(chuàng)新、規(guī)章制度)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度(人力資產(chǎn)、信息資產(chǎn)、組織資產(chǎn))等方面。B銀行認(rèn)為平衡計(jì)分卡的四個(gè)要素在價(jià)值創(chuàng)造中的相互影響，層層支持，層層遞進(jìn)，具有較強(qiáng)邏輯相關(guān)性，且能夠有效地支持銀行戰(zhàn)略的實(shí)施。
在員工層面，以KPI為管理工具，在整個(gè)銀行的平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上進(jìn)一步分解為分行、部門(mén)的平衡計(jì)分卡，然后分解到個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，從而將戰(zhàn)略思想貫徹到每個(gè)管理層面、維度以及每位員工，激發(fā)整體協(xié)同作用，體現(xiàn)“效益、質(zhì)量、規(guī)模”協(xié)調(diào)發(fā)展的戰(zhàn)略思想。根據(jù)不同職位的員工，設(shè)定不同的考核內(nèi)容及考核標(biāo)準(zhǔn)。
好的績(jī)效管理流程能夠地達(dá)成績(jī)效管理的既定目標(biāo)，B銀行在整個(gè)績(jī)效計(jì)劃、執(zhí)行、考評(píng)和反饋的過(guò)程中明確了管理者的職責(zé)，同時(shí)提供了相應(yīng)的工具。
外資銀行：以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的績(jī)效管理體系
C銀行認(rèn)為，出色的績(jī)效管理應(yīng)該具備六大原則，這些原則分別是：全球評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)一致;績(jī)效管理應(yīng)該是商業(yè)、業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)型的;有效的績(jī)效管理應(yīng)該是以結(jié)果導(dǎo)向型的;績(jī)效管理過(guò)程中應(yīng)當(dāng)保持開(kāi)放與誠(chéng)信;績(jī)效管理要體現(xiàn)公平公正的原則;績(jī)效管理結(jié)果具有可解釋性，做到評(píng)估的有章可依。
基于這六點(diǎn)原則，C銀行制定實(shí)施了一套新的管理系統(tǒng)，內(nèi)部規(guī)定統(tǒng)一績(jī)效管理日程表、全球統(tǒng)一的系統(tǒng)(如My Performance)以及統(tǒng)一的政策，針對(duì)平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度，編制出5個(gè)績(jī)效檔次，并加大獎(jiǎng)金與績(jī)效的掛鉤程度。
在此基礎(chǔ)上，得出員工績(jī)效校準(zhǔn)(calibration)，依此得出20：70：10的指標(biāo)性評(píng)等分布(target distribution)，其中10%是指低于平均績(jī)效的員工，70%指是處于中段正�？�(jī)效的員工，20%是高于平均績(jī)效的高效率員工。根據(jù)20：70：10的結(jié)果，對(duì)于公司內(nèi)前20%的員工，采取輪崗等方式激勵(lì)鼓勵(lì)他們，并結(jié)合連續(xù)的獎(jiǎng)金與認(rèn)可。在管理高績(jī)效員工時(shí)，授權(quán)很重要，要讓自己的管理風(fēng)格適應(yīng)他們，而不是采取固定的管理風(fēng)格。對(duì)于后10%的員工，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)幫助他們認(rèn)真分析效率低下的原因，給他們提出相應(yīng)的引導(dǎo)與建議，而不是一味地指責(zé)批評(píng)。另外，應(yīng)盡可能地早讓這些下屬知道自己的真實(shí)情況，以便及時(shí)改進(jìn)，不要等到年終評(píng)估時(shí)才通知他們。通過(guò)這種方式，可以使企業(yè)中優(yōu)秀的員工更優(yōu)秀，使原來(lái)績(jī)效不好的員工向良好優(yōu)秀甚至卓越的方向發(fā)展。
產(chǎn)生考核標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程
高績(jī)效企業(yè)需要將公司戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)與文化結(jié)合起來(lái)，同時(shí)為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)服務(wù);微觀上說(shuō)，平衡計(jì)分卡又是幫助企業(yè)將整體公司戰(zhàn)略逐層分解到員工個(gè)體上，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)總體目標(biāo)情形的一致。
C銀行從決定引入平衡計(jì)分卡作為其績(jī)效管理體系的基礎(chǔ)，到新的績(jī)效管理系統(tǒng)與企業(yè)整體戰(zhàn)略及員工的發(fā)展達(dá)到有效結(jié)合的這一過(guò)程中，集中運(yùn)營(yíng)部可謂整個(gè)銀行集團(tuán)內(nèi)有效運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效管理的一個(gè)范例。那么，C銀行集中運(yùn)營(yíng)部究竟是怎么做的呢?
首先，C銀行集中運(yùn)營(yíng)部每月都有設(shè)定好的績(jī)效目標(biāo)與累積目標(biāo)，每個(gè)月及時(shí)地將本月實(shí)際績(jī)效與目標(biāo)績(jī)效進(jìn)行總體及逐項(xiàng)對(duì)比，及時(shí)發(fā)現(xiàn)實(shí)際績(jī)效與目標(biāo)績(jī)效的差距，同時(shí)以非常醒目的“紅、黃、綠”三種狀態(tài)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并采取有效的改進(jìn)措施。
其次，C銀行集中運(yùn)營(yíng)部為銀行內(nèi)各項(xiàng)目以及各團(tuán)隊(duì)進(jìn)行成本核算，將成本劃分為幾大類(lèi)，事先為每個(gè)大類(lèi)設(shè)定目標(biāo)成本，當(dāng)實(shí)際成本發(fā)生后，再將實(shí)際成本與目標(biāo)成本比較，找出差距，分析原因，盡可能縮減不必要的成本，避免浪費(fèi)現(xiàn)象。
最后，C銀行集中運(yùn)營(yíng)部還運(yùn)用月度平衡計(jì)分卡與周度平衡計(jì)分卡來(lái)實(shí)現(xiàn)部門(mén)內(nèi)的績(jī)效管理。其中月度平衡計(jì)分卡包括財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程及員工四個(gè)維度，在每個(gè)維度內(nèi)設(shè)有詳細(xì)指標(biāo)，比較特別的是，在其平衡計(jì)分卡中，不僅包括了各項(xiàng)指標(biāo)本月實(shí)際表現(xiàn)，還包括設(shè)定好的目標(biāo)值以及上個(gè)月該指標(biāo)的表現(xiàn)，經(jīng)過(guò)三者的比較，讓管理者一目了然的發(fā)現(xiàn)部門(mén)各項(xiàng)指標(biāo)的運(yùn)作情況。周度平衡計(jì)分卡則是挑選比較重要的指標(biāo)，列出這些指標(biāo)上周表現(xiàn)，本周實(shí)際表現(xiàn)及目標(biāo)值，也為管理者及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題提供了證據(jù)。
這種績(jī)效管理方式使銀行高管可以關(guān)注到部門(mén)內(nèi)成本變動(dòng)、各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況等，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并及時(shí)解決。借助于平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理在C銀行已不僅僅是一種考核工具，更是落實(shí)發(fā)展戰(zhàn)略的有效工具、貫徹經(jīng)營(yíng)管理導(dǎo)向的指揮棒、衡量員工業(yè)績(jī)成果的坐標(biāo)系、促進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展的參照系。
評(píng)價(jià)員工績(jī)效表現(xiàn)的方法
1、國(guó)有商業(yè)銀行的`績(jī)效管理體系優(yōu)化方面，對(duì)分支行的考核上實(shí)現(xiàn)一行一策。傳統(tǒng)的分支行績(jī)效指標(biāo)往往由上級(jí)行多個(gè)條線(xiàn)部門(mén)的指標(biāo)綜合而成，由本行的計(jì)財(cái)部稍做些微調(diào)，實(shí)際上缺少面向當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和客戶(hù)的戰(zhàn)略導(dǎo)向設(shè)計(jì)。改進(jìn)的話(huà)，應(yīng)根據(jù)每個(gè)分支行當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營(yíng)環(huán)境和經(jīng)營(yíng)策略，制定適合本行特點(diǎn)的績(jī)效目標(biāo)體系。這樣欠發(fā)達(dá)地區(qū)與發(fā)達(dá)地區(qū)，其指標(biāo)不同了，目標(biāo)值也有差異了，自己跟自己比，橫向比較各自指標(biāo)的達(dá)成程度，這才是真正的公平合理。
2、研究目標(biāo)崗位的具體情況，制定更切合實(shí)際的績(jī)效目標(biāo)值。確定績(jī)效目標(biāo)值的高低是一個(gè)非常有挑戰(zhàn)性的工作，需要對(duì)工作有非常深入的了解。既要強(qiáng)調(diào)承接分解上一級(jí)單位的指標(biāo)，又要結(jié)合本崗位的實(shí)際對(duì)指標(biāo)進(jìn)行分解。這個(gè)過(guò)程中有兩個(gè)原則，一是確保下級(jí)指標(biāo)都完成的情況下，總體指標(biāo)能夠完成;二是每個(gè)崗位的指標(biāo)又符合本崗位的實(shí)際。這就需要改變當(dāng)前國(guó)有商業(yè)銀行從總行而下簡(jiǎn)單分解指標(biāo)的習(xí)慣做法，加強(qiáng)各地區(qū)、各分支行的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)研究。對(duì)上級(jí)行下達(dá)的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化、調(diào)整、與實(shí)際相結(jié)合，而不是簡(jiǎn)單承接。
3、人員選用制度上，除了業(yè)績(jī)考核結(jié)果作為綜合評(píng)價(jià)的內(nèi)容之外，應(yīng)把能力的考核納入到綜合評(píng)價(jià)之內(nèi)。國(guó)有商業(yè)銀行目前也有對(duì)人能力的評(píng)價(jià)，但大多流于表面，不夠客觀和量化，區(qū)分度和準(zhǔn)確度都不高，結(jié)果難于應(yīng)用。某國(guó)有銀行陜西省分行在中層干部的選用上，除了看業(yè)績(jī)考核之外，還把能力考核納入到了干部考核里。先建立中層干部的領(lǐng)導(dǎo)力模型，形**才素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，然后設(shè)計(jì)出評(píng)估工具和評(píng)估流程，每年年底都要做一次干部綜合素質(zhì)的測(cè)評(píng)。最后把績(jī)效結(jié)果和綜合素質(zhì)測(cè)評(píng)的結(jié)果整合起來(lái)，作為干部任用的依據(jù)。這是一種非�？梢越梃b的做法。
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