國內(nèi)外對績效考核現(xiàn)狀的研究
績效考核是很多公司關(guān)注的內(nèi)容，所以對于績效考核的研究從沒有斷過。下面為您精心推薦了國內(nèi)外對績效考核的研究，希望對您有所幫助。
國內(nèi)對績效考核的研究
績效管理定義
人力資源管理學(xué)家、北京工商大學(xué)教授李業(yè)昆在《績效管理系統(tǒng)研究》一書中提到績效管理是從員工績效管理出發(fā),實(shí)現(xiàn)員工績效管理與組織的績效管理的整合,包括績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考評、績效反饋和績效效果應(yīng)用等一系列環(huán)節(jié)的一個完整的系統(tǒng)。崔鳳玲提出,績效管理是有助于提高員工績效、使實(shí)際工作方向與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的管理者與員工溝通的過程,在這個過程中,員工和企業(yè)都會成長。南京大學(xué)的教授趙曙明在書籍《績效管理與評估》中指出績效管理就是為了更有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo),由專門的績效管理人員運(yùn)用人力資源管理的知識、技術(shù)和方法與員工一道進(jìn)行績效計(jì)劃、績效溝通、績效評價、績效的診斷與提高的持續(xù)改進(jìn)組織績效的過程。武漢理工大學(xué)的老師盛運(yùn)華等在《績效管理作用及績效考核體系研究》一文中指出績效管理是員工與其直接主管之間的協(xié)議,共同協(xié)商、制定、評價工作目標(biāo)的過程,它強(qiáng)調(diào)過程管理,注重管理過程中績效計(jì)劃的制定、員工之間的持續(xù)溝通、績效考核、薪酬管理、人事決策與調(diào)整等各個階段。
績效考核技術(shù)
南京師范大學(xué)教授潘勤等在《績效工資制與技能工資制的合理選擇》一文中研究了基于員工績效和能力的工資制度,我國的企業(yè)要么只采用技能工資制,要么只采用績效工資制,所以他們提出企業(yè)應(yīng)將這兩種方法綜合起來實(shí)施。清華大學(xué)客座教授張鼎昆在文章《人類績效技術(shù)及其在企業(yè)中的應(yīng)用》中研究了人類績效技術(shù),他認(rèn)為績效技術(shù)最大的價值在于其實(shí)踐性,根據(jù)系統(tǒng)論可將組織中的挑選、訓(xùn)練、激勵及其規(guī)劃等全部歸入績效系統(tǒng)的范疇里,文中他還將羅森伯格于世紀(jì)末提出的人類績效技術(shù)模型作了一些修正,從而績效改進(jìn)程序包括績效分析、緣故分析、介入計(jì)劃的制定和調(diào)整、變革管理和成效考核五個步驟。復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院的鄭紹鐮等人在《分成制與相對績效評價機(jī)制及其效率研究》一文中強(qiáng)調(diào)了團(tuán)隊(duì)激勵的重要性,給分成制里的考核指標(biāo)分配了權(quán)重,還設(shè)計(jì)了團(tuán)隊(duì)成員的利益分享機(jī)制,這是對代理人績效的相對評價機(jī)制。
企業(yè)績效管理存在的問題
中央民族大學(xué)的老師張紅梅指出問題在于企業(yè)管理者與員工溝通不夠,導(dǎo)致員工對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不明確,而且企業(yè)對員工績效的考核方法不科學(xué)。呂華認(rèn)為我國企業(yè)在績效管理的過程中,誤把績效考核當(dāng)成績效管理,管理者對員工考核時存在很強(qiáng)的主觀性,評價指標(biāo)過于定量化,績效管理形式化他在《當(dāng)前企業(yè)績效管理工作中存在的問題與對策》一文中主張企業(yè)的績效管理應(yīng)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,構(gòu)建一個適合本企業(yè)的績效管理體系。廈門大學(xué)教授朱建平指出企業(yè)績效管理存在個常見問題績效考核目的性不強(qiáng)考評標(biāo)準(zhǔn)不明確考評者主觀性太強(qiáng)管理組與員工之間缺乏溝通考核流于形式考核結(jié)果不透明沒有充分利用考核資源管理者對員工的態(tài)度易極端化績效考評的方法不科學(xué)管理者個人原因如光環(huán)效應(yīng)。
王新安在《中國國有企業(yè)績效管理中存在的問題及其對策選擇》指出,我國的大多數(shù)國有企業(yè)都將績效考核當(dāng)成績效管理,不重視績效管理,沒有與員工進(jìn)行及時的溝通和交流。出現(xiàn)這個問題的原因部分是企業(yè)管理者自身觀念的錯誤,他們認(rèn)為績效管理只是人力資源部門的工作,忽視了績效管理其實(shí)是一個體系,需要整個企業(yè)的溝通與配合。文中還提到了美國企業(yè)績效管理,吸取經(jīng)驗(yàn),并提出相應(yīng)的對策。蔣麗春指出企業(yè)績效管理應(yīng)該以人為本,不能只關(guān)注考評指標(biāo)這些條條框框,她在《淺析我國企業(yè)績效管理存在的問題及對策》中提出應(yīng)構(gòu)建出較為完善的激勵體系,制定績效計(jì)劃之前應(yīng)與員工進(jìn)行溝通,實(shí)施計(jì)劃的過程中也應(yīng)定期與員工溝通,之后員工還要反饋。
國外對績效考核的研究
績效考核的引進(jìn)
在國外,羅伯特于世紀(jì)采用績效考核美國軍隊(duì)引進(jìn)該形式是在年,而該國政府是在年之后才引入的。對于世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和時代的進(jìn)步,績效考核已不能適用于現(xiàn)在的組織。最早提出績效管理的是美國學(xué)者奧布里,在這之后,各國學(xué)者開始對績效管理進(jìn)行了系統(tǒng)性的研究。
年,斯坦利西肖爾最先對企業(yè)的績效管理進(jìn)行了系統(tǒng)研究,他曾在《密執(zhí)安商務(wù)評論》這本月刊上刊登了一篇文章,該文章指出將所有對企業(yè)績效進(jìn)行考評的標(biāo)準(zhǔn)以及這些標(biāo)準(zhǔn)之間的關(guān)系看成一個金字塔結(jié)構(gòu)。雖然這種觀點(diǎn)具有很強(qiáng)的邏輯性和綜合性,但是斯坦利西肖爾忽視了企業(yè)的外部環(huán)境因素,只關(guān)注企業(yè)本身的內(nèi)部因素。
全過程績效管理
世紀(jì)快進(jìn)入年代的時候出現(xiàn)了幾個代表性觀點(diǎn)。首先羅杰斯等人的主要觀點(diǎn)是績效應(yīng)該從整體進(jìn)行管理,他們于年指出在政府里面實(shí)施績效管理,績效管理的組成部分是計(jì)劃、改進(jìn)和考察。
他們認(rèn)為績效管理強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理,所有的經(jīng)營活動都指向組織的戰(zhàn)略目標(biāo),而組織內(nèi)部的人員并不是其重點(diǎn)。第二種意見認(rèn)為績效管理是對下屬的工作及成果進(jìn)行評估的過程。年,安史沃斯和史密斯指出績效管理是有計(jì)劃、評估、反饋三個步驟循環(huán)的過程。年,和指出績效管理是由計(jì)劃、管理、績效考察三個步驟組成的。他們認(rèn)為績效管理應(yīng)該以人為核心,管理者應(yīng)該經(jīng)常與員工就組織目標(biāo)、績效考評等問題進(jìn)行溝通。第三種意見是第一種意見和第二種意見的歸納,即績效管理既包括整體績效管理,又包括下屬績效管理。等人指出,績效管理周期模型的關(guān)鍵是找準(zhǔn)方向。和指出,績效管理周期模型注重具體的活動和時間安排。這個觀點(diǎn)認(rèn)為績效管理將雇員的工作與組織目標(biāo)聯(lián)系在一起,有利于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的'實(shí)現(xiàn)。另外績效管理還激勵雇員,激發(fā)他們的潛力和創(chuàng)造力,改善組織績效。
此外,維果茨基的最近發(fā)展區(qū)理論對績效管理研究有很大的作用。維果茨基對心理學(xué)和社會學(xué)都有所研究,在國際上享有盛名。
他提出的最近發(fā)展區(qū)理論指出個體的發(fā)展水平有兩種,一個是個體現(xiàn)在的發(fā)展水平,另一個是個體在其他人的幫助下未來會達(dá)到的水平。而最近發(fā)展區(qū)正是上述兩者之間相差的部分。
維果茨基的最近發(fā)展區(qū)理論強(qiáng)調(diào)動態(tài)發(fā)展,所以績效管理主張?jiān)诠芾韱T工的時候,應(yīng)該積極鼓勵員工,因?yàn)槊總�員工都有提高、改進(jìn)的可能性。在企業(yè)中,管理者其實(shí)扮演的就是學(xué)校里教育者的角色,應(yīng)激發(fā)員工的潛能,關(guān)注員工的成長。
世紀(jì)初,杜邦三兄弟在企業(yè)里實(shí)施財(cái)務(wù)比率金字塔和投入產(chǎn)出的績效管理方法。世紀(jì)年代初,德爾和喬森這些會計(jì)學(xué)者給出了許多財(cái)務(wù)指標(biāo)。由于工業(yè)時代的企業(yè)是以生產(chǎn)為主,關(guān)注生產(chǎn)效率,適合采取財(cái)務(wù)指標(biāo)。世紀(jì)年代到年代,卡普蘭等學(xué)者在他們共同的著作中揭露了單純采用財(cái)務(wù)指標(biāo)的諸多缺陷。只看財(cái)務(wù)指標(biāo),企業(yè)容易忽視顧客的需求,短期上雖然效益不錯,但是長此以往企業(yè)很難支撐下去。
戰(zhàn)略績效管理
在全過程績效管理階段,學(xué)者們發(fā)現(xiàn)企業(yè)選取關(guān)鍵績效考核指標(biāo)是要以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的。然而他們在選取了關(guān)鍵績效考核指標(biāo)之后,并沒有很好地運(yùn)用這些指標(biāo),完全脫離了企業(yè)的日常運(yùn)營。
年,、、共同提出來績效度量矩陣,但指標(biāo)太簡單。年,林奇與柯若斯添加了分層次度量,創(chuàng)造出與之前相比有很大進(jìn)步的金字塔。年,哈佛大學(xué)管理學(xué)院、提出了平衡計(jì)分卡這一方法。年,企業(yè)將平衡計(jì)分卡用于企業(yè)中,度量指標(biāo)是財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。年,尼利、阿達(dá)姆和肯尼利等人給出了績效棱鏡,這是一個度量體系,注重客戶、雇員、股東和供應(yīng)商等參與者,這個體系包括與企業(yè)有較大利害關(guān)系者對該企業(yè)發(fā)展及運(yùn)營情況的意見、計(jì)劃、過程、掌握的技能以及他們對企業(yè)的貢獻(xiàn)度,較為復(fù)雜。
美國管理學(xué)家 和 研究了在傳統(tǒng)績效測評方面處于領(lǐng)先地位的十二家企業(yè),提出了平衡記分卡 ,這是績效管理理論方面的最新成果,他建議經(jīng)營者從最關(guān)鍵的 個指標(biāo)來觀察企業(yè)顧客角度、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度、財(cái)務(wù)角度。平衡記分法一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出上期的結(jié)果,另一方面考核企業(yè)未來成長的潛力下期的預(yù)瀏,再從顧客角度和從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運(yùn)營狀況參數(shù),充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯(lián)系起來,把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效考核指標(biāo)。
年,美國聯(lián)邦政府引入平衡計(jì)分卡來進(jìn)行管理。指出在政府運(yùn)行的過程中,平衡計(jì)分卡有利于部門資源的有效使用,促進(jìn)了戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在年同樣研究了政府的績效管理,他認(rèn)為在政府因增加服務(wù)項(xiàng)目而增加的支出,可引入平衡計(jì)分卡來減少負(fù)面影響。年, 在著作《美國政府中的平衡計(jì)分卡》中詳細(xì)闡述了政府引進(jìn)平衡計(jì)分卡之后,工作效率如何得到提高。以上都是對政府中平衡計(jì)分卡的研究,年尼溫探索了平衡計(jì)分卡在政府意外的組織中的實(shí)施,不過這些組織都是非營利性機(jī)構(gòu)。自此之后,采取平衡計(jì)分卡作為來管理員工績效的組織逐漸增多,也獲得了更多的收益。
績效管理應(yīng)該具備的特點(diǎn)
1、明確一致且令人鼓舞的戰(zhàn)略
正確和清晰的思路能讓員工朝一致和正確的方向前進(jìn)，志向高遠(yuǎn)的戰(zhàn)略能讓員工非常清楚地感受企業(yè)宏大的發(fā)展方向和目標(biāo)，能最大限度地調(diào)動和鼓舞員工的斗志和士氣，也能讓員工有一致努力的方向和歸屬感。
2、進(jìn)取性強(qiáng)又可衡量的目標(biāo)
大多數(shù)企業(yè)都會制定兩套目標(biāo)，一套是必須要達(dá)到的基本目標(biāo)，一套是要經(jīng)過努力才能達(dá)到的挑戰(zhàn)性目標(biāo)。目標(biāo)制訂得太高和太低都沒什么意義：目標(biāo)太高會讓人望塵莫及產(chǎn)生畏懼感，太低又會讓人輕松懈怠無所追求。
3、與目標(biāo)相協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)
為有效達(dá)成組織的目標(biāo)，需要建立一個與目標(biāo)相協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)。不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)。對同一個戰(zhàn)略來講，不同的組織結(jié)構(gòu)對該戰(zhàn)略的滿足度是不同的，對戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的影響也不同。比如，職能式的組織結(jié)構(gòu)就很難滿足多元化和國際化發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，而矩陣式的組織結(jié)構(gòu)就比較容易配合該戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)確定后，應(yīng)建立一個與戰(zhàn)略和目標(biāo)協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)。
4、透明而有效的績效溝通和績效評價
基于績效溝通基礎(chǔ)之上的績效評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，是通過崗位管理人員或崗位關(guān)聯(lián)人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際工作完成情況的相關(guān)資料，在分析和判斷基礎(chǔ)上形成考核成績，并將績效成績反饋給員工的一種工作制度。
績效溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，績效溝通的主要目的在與改善及增強(qiáng)考核者與被考核者之間的關(guān)系;分析、確認(rèn)、顯示被考核者的強(qiáng)項(xiàng)與弱點(diǎn)，幫助被考核者善用強(qiáng)項(xiàng)與弱點(diǎn);明晰被考核者發(fā)展及訓(xùn)練的需要，以便日后更加出色有效地完成工作;反映被考核者現(xiàn)階段的工作表現(xiàn)，為被考核者訂立下階段的目標(biāo)，作為日后工作表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。
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