企業(yè)為什么要進行績效考核
績效考核屬于企業(yè)人力資源管理的一個部分，所以有很多的企業(yè)都在實行績效考核制度。下面為您精心推薦了企業(yè)進行績效考核的原因，希望對您有所幫助。
企業(yè)績效考核的原因
戰(zhàn)略層面，績效考核對于員工的行為具有很強的導(dǎo)向作用。企業(yè)可以將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)融入到績效考核當(dāng)中，使公司的戰(zhàn)略得到實施。 管理層面，績效考核是公司評價員工表現(xiàn)的基礎(chǔ)。公司根據(jù)績效考核來確定員工的薪資、獎金以及員工的晉升等問題。
發(fā)展層面，從發(fā)展的角度來講，公司可以通過比較不同年份績效考核的標(biāo)準(zhǔn)不斷改善公司的規(guī)章制度。同時及時發(fā)現(xiàn)制約公司發(fā)展的瓶頸.具體的說：
一、績效考評是一種正式的員工評估制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果�？冃Э荚u是企業(yè)管理者與員工之間的一項管理溝通活動�？冃Э荚u的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益。
績效考評也叫業(yè)績考評，是企業(yè)人事管理的重要內(nèi)容，更是企業(yè)管理強有力的手段之一�？冃Э荚u的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。
二、為什么要進行績效考評?因為績效考評是解決人力資源管理課題的一種重要手段，對有效實施人力資源管理具有重要意義。
1. 績效考評給員工提供了自我評價和提升的機會
對職工個人而言，隨著社會的發(fā)展，企業(yè)不僅僅是謀生的場所，還應(yīng)該滿足其社交需求、尊重甚至自我實現(xiàn)等高級的需求。對于工作成績突出的成員，希望自己的工作得到企業(yè)當(dāng)局的承認(rèn)和肯定，通過工作業(yè)績的考評則可以滿足他們這方面的要求;另一方面，工作效率低的人員，如果沒有給予評價，就以為“沒有消息便是好消息”，不明自身的實際情況，在決定報酬和其他人事調(diào)配時，會無根據(jù)地和旁人攀比。所以，企業(yè)沒有采取客觀的業(yè)績考評制度的話，對先進和落后的人員都是不利的：先進沒有給予肯定，將打擊其工作熱情;而落后沒有幫助其了解實際狀況，業(yè)績無法提高。而且攀比的行為將影響整個組織的士氣，容易產(chǎn)生勞動糾紛。
2. 員工績效考評使各級主管明確了解下屬的工作狀況。
對管理者而言，經(jīng)過對下屬的工作業(yè)績考評，正確了解本部門的人力資源狀況，作到心中有數(shù)，有利于提高管理工作的效率。比如，人員安置、工作指派可以安排得更恰當(dāng)，培訓(xùn)計劃制定更有依據(jù)等。
3. 績效考評有利于多種人群之間的溝通
在員工績效考評過程中，加強了上下級之間的溝通，建立起相互信賴的關(guān)系，及時發(fā)現(xiàn)工作中的問題，并加以改進。實際上，許多員工遭受挫折和失敗，經(jīng)常是由于他們搞不清楚組織希望他們怎么做，他們花很多精力做他們認(rèn)為“該做的”，而不是真正該做的事。所以，績效考評工作架起了溝通的橋梁，排除了很多不必要的誤解，改善了上下級關(guān)系。
4. 員工績效考評有利于推進企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)
對組織而言，通過對個人或部門業(yè)績的考評，了解他們對更高層次目標(biāo)的貢獻程度，經(jīng)過對目標(biāo)和實際成績間的差異分析，查找影響達到目標(biāo)的內(nèi)外部因素，便可以通過管理的各種職能作用，物質(zhì)環(huán)境的調(diào)整，以及人員的共同努力，推進企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。同時，將個人目標(biāo)和企業(yè)組織的整體目標(biāo)加以協(xié)調(diào)和相互聯(lián)系，增強了員工的成就感，提高組織成員的士氣，促進業(yè)績水平的提高。
績效考核的技巧
制定考核方案和目標(biāo)。這里的目標(biāo)指的就是考核之后要達到的效果。在制定完考核方案后，一定要記得跟員工敘述清楚，讓員工明確自己的崗位職責(zé)。
要做好相關(guān)記錄。值得注意的是，這里的記錄包括兩方面，一個是在對員工考核過程中，對及時發(fā)現(xiàn)的問題要做好記錄，在考核結(jié)束后，及時反饋給員工;另一方面是記錄好員工的最后考核成績，這在日后的每次考核后，都能做出一個針對性的比較。
向員工反饋考核信息，針對每個員工自身存在的問題，提出有效的解決方案。
企業(yè)績效考核方法
一.360度綜合考核
360度考核也叫多視角考核或多個考核者考核，考核者可是被考核者的上級，下屬，同級和外部考核者，如供應(yīng)商和客戶等。
可以說，考核的主體是很全面的，通過考核，形成定性和定量化的考核結(jié)果，積極地反饋至相關(guān)部門和被考核者，來達到改變行為，改善績效的目的。
實行360度考核要注意以下事項
1.保證考核者的多角化，而且考核主體和考核過程公平。
因為對于相同職位的被考核者，他的考核者一定是統(tǒng)一確定的，不能出現(xiàn)同一崗位的不同員工讓不同的考核者來進行考核。
2.考核實行匿名考核
為了保證考核結(jié)果的真實可靠，我們說在整個考核過程中，必須實行匿名考核。
3.考核一定是基于勝任特征
勝任特征是指能將工作中表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個體潛在的深層次特征。
我們不可能把員工所有的行為，包括定性和定量都一一進行概述和考核，我們只需把對員工績效起主要影響的關(guān)鍵行為進行描述和考核就可以了。所以，我們的360度考核要開展，一定要建立企業(yè)內(nèi)部職位的勝任特征考核模型。
360度考核的優(yōu)點主要有：
1.減少考核誤差，考核結(jié)果相對有效
因為考核的主體是多元化的，所以在考核結(jié)果上就顯得相對比較公平，同時員工在接受上也更容易得多。一個考核者說話不算話，但多個考核者一起來說話，那不可能不算話了。
2.可以讓員工感覺企業(yè)很重視績效管理
讓多個主體參與考核，要調(diào)動眾多部門的人員和資源，所以從整體績效管理推動力來講，對于員工參加和認(rèn)識到考核重要性上是有一定的助推力的。
3.可以激勵員工提高自身全方位的素質(zhì)和能力
現(xiàn)在考核的要素可能也是多元化的，對員工綜合素質(zhì)要求比較高，要取得好的考核成績，各方面都要嚴(yán)格要求自己。有利于促進員工的全面快速成長，有利于企業(yè)人力資源整體水平的提高。
但是，實行360度考核法也存在自身的缺點：
1. 成本較高
因為整個考核牽涉到的人力資源和其它資源比較多，而且周期也較長，時間成本和工作損失也必然存在，所以總體顯性和隱性的成本總和是比較高的。很多企業(yè)為了考核方便，省事，都不愿意采用此種考核模式。
2.因為側(cè)重綜合考核，所以定性成分高，而定量成分少。
我們說反映一個部門或一個員工的業(yè)績高低和優(yōu)劣，在一定程度上是要根據(jù)具體產(chǎn)生的定量化的績效來衡量，定性化的考核帶有很大主觀性，所以我們說考核的指標(biāo)里頭定量化的指標(biāo)應(yīng)比定性化的指標(biāo)要多一些才能真正反映績效水平。
3.因部門崗位數(shù)量和崗位性質(zhì)不同，會產(chǎn)生一定的.不公平性
很簡單，部門小，并與外部打交道不多的部門的考核結(jié)果肯定與大部門，日常工作與外部打交道的考核結(jié)果可能會相差很大。因為考核主體的數(shù)量和局限性決定了考核成果存在一定的偏差，這一點我們也要重視。
二.KPI績效考核
KPI是指關(guān)鍵績效指標(biāo)，注意這里指的是關(guān)鍵績效指標(biāo)，而不是一般的績效指標(biāo)，而且是對業(yè)績產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的那部分指標(biāo)。如何界定績效指標(biāo)里頭哪些是屬于關(guān)鍵性的績效指標(biāo)，哪些是屬于一般性的指標(biāo)，要根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)進行層層分解才能得到。
其實KPI指標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，具體化和內(nèi)化過程的結(jié)果。它對于企業(yè)控制約束經(jīng)營行為，傳播企業(yè)效率起到重要的作用。我們說，一個員工從事的工作行為分為有效的工作行為和無效的工作行為，我們實行KPI就是要員工找到有效的工作行為是哪些，而且要求按照有效行為進行自我引導(dǎo)和約束，防止對企業(yè)績效無效的行為出現(xiàn)。
確定KPI主要有三種方法，即標(biāo)桿基準(zhǔn)法，成功關(guān)鍵分析法和策略目標(biāo)分解法。
那么KPI績效考核的優(yōu)點是什么呢?
1.目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)
KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，通過KPI指標(biāo)的整合和控制，使員工績效行為與企業(yè)目標(biāo)要求的行為相吻合，不致于出現(xiàn)偏差，有利地保證了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
2.提出了客戶價值理念
KPI提倡的是為企業(yè)內(nèi)外部客戶價值實現(xiàn)的思想，對于企業(yè)形成以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營思想是有一定的提升的。
3.有利于組織利益與個人利益達成一致
策略性地指標(biāo)分解，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)成了個人績效目標(biāo)，員工個人在實現(xiàn)個人績效目標(biāo)的同時，也是在實現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo)，達到兩者和諧，公司與員工共贏的結(jié)局。
同時KPI也不是十全十美的，也有不足之處，主要是以下幾點：
1.KPI指標(biāo)比較難界定
KPI更多是傾向于定量化的指標(biāo)，這些定量化的指標(biāo)是否真正對是對企業(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，如果沒有運用專業(yè)化的工具和手段，還真難界定。
2.KPI會使考核者誤入機械的考核方式
過分地依賴考核指標(biāo)，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會產(chǎn)生一些考核上的爭端和異議。
3.KPI并不是針對所有崗位都適用
我們說對于特定的一些崗位，運用KPI不是很恰當(dāng)，比如部分職能型的職務(wù)，它出績效周期需要很長時間，而且外顯的績效行為不明顯，運用KPI來考核就不是很適合。
同時提醒考核工作者，在運用KPI時一定要在整個公司內(nèi)部有充分的溝通，讓部門和員工自己首先認(rèn)可自己的KPI指標(biāo)后才來進行考核，可以大大減輕考核阻力，而且可以保證考核結(jié)果的廣泛認(rèn)可 三.基于BSC的績效考核
BSC是USA的卡普蘭教授創(chuàng)立的,據(jù)調(diào)查,在目前全世界的前500強的企業(yè)中有70%企業(yè)已運用了BSC,可見其確實對企業(yè)績效管理和運營有一定的作用.它主要包括4個考核維度，內(nèi)部運營，客戶，學(xué)習(xí)和成長和財務(wù)。但我們反思,在我們國家,運用BSC是否行得通,如何把它消化成本地化的考核手段和工具,是值得我們思考的問題.
BSC的實行有以下優(yōu)點:
1.戰(zhàn)略目標(biāo)分解,形成具體可測的指標(biāo). 因為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聽起來比較抽象,也是一個比較宏觀的目標(biāo)，如何把它細(xì)化，具體化，內(nèi)化，把它落實至具體的工作行為當(dāng)中，BSC幫忙解決了這個問題。
2.BSC考慮了財力和非財務(wù)的考核因素，也考慮了內(nèi)部和外部客戶，也有短期利益和長期利益的相互結(jié)合。
以往的考核工具和手段往往考慮財務(wù)的，內(nèi)部的，短期的利益和考核要素比較多，而忽視了企業(yè)長期的，非財務(wù)的，外部的考核要素，這種考核是片面的，也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是并不完全對稱的。
同時也有以下不足之處：
1.BSC實施難度大，工作量也大
首先準(zhǔn)確定位公司戰(zhàn)略本身就對高層管理者的管理素質(zhì)要求很高，同時也要求各級管理和HR工作者對戰(zhàn)略的解碼能力要很強。而且BSC考慮的考核要素很完整，造成工作量很大，實施的專業(yè)度也很高，一般如企業(yè)不具備完整規(guī)范的管理平臺，不具有相關(guān)的高素質(zhì)的管理人中和HR專業(yè)人員，是很難推廣BSC的。
2.不能有效地考核個人
BSC本身的目標(biāo)分解很難分解至個人，是以崗位為核心的目標(biāo)分解。體現(xiàn)個人關(guān)鍵素質(zhì)要求方面體現(xiàn)不明顯，會在一定程度上造成崗位職責(zé)和素質(zhì)要求不明確。
3.BSC系統(tǒng)龐大，短期很難體現(xiàn)其對戰(zhàn)略的推動作用
因為戰(zhàn)略是屬于長期規(guī)劃的范疇，所以BSC的實施周期也相對是比較長的，應(yīng)該準(zhǔn)確點稱為是一個系統(tǒng)工程，短期內(nèi)是很難見到效果，而且需要調(diào)動整個公司的資源。
四.基于目標(biāo)的績效考核
這種考核模式主要是針對有些工作成果和工作行為難以量化的，運用此種方法比較合適，目標(biāo)是衡量組織，部門和個體活動有效性的標(biāo)準(zhǔn)，如何使全體員工，各 個部門積極主動，想方設(shè)法地為組織的總目標(biāo)努力工作就成了決定管理活動有效性的關(guān)鍵。
目標(biāo)管理最早是管理學(xué)大師德魯克開創(chuàng)其研究的，現(xiàn)在廣泛地運用于各個機構(gòu)和組織的管理實踐當(dāng)中，是一種常見的績效考核方法。
它主要通過績效目標(biāo)的設(shè)定，到確定完成績效目標(biāo)的時間框架，再到比較實際績效和績效目標(biāo)之間存在的差距，彌補差距后再重新設(shè)計新的績效目標(biāo)這樣一個過程來達到個目標(biāo)管理循環(huán)。
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