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績效管理改進和完善的建議
作為人力資源管理的重要組成部分,績效考核起著基礎(chǔ)的作用。下面是Sara小編給大家分享了績效管理改進建議，希望能夠?qū)δ兴鶐椭?/p>
績效管理改進建議
績效考核管理是制度的重要組成部分，是人事行政的重要內(nèi)容，是培養(yǎng)、發(fā)現(xiàn)和選拔優(yōu)秀人才的重要途徑。然而，在具體的實施過程中，績效管理往往只做到了績效考核，而忽視了對績效管理全過程的把握。因此，在考核時將一些固定的表格發(fā)給各部門人員，在規(guī)定的時間內(nèi)填完表格后交回行政部。那么，這些表格中輕描淡寫的評語，成為考核工作的完畢�？己私Y(jié)果與激勵起不到必然聯(lián)系，激勵作用不能及時發(fā)揮，影響著激勵效果的減弱。
目前，運用的績效考核辦法，在績效表格中，不能充分體現(xiàn)指標的量化，對人員的考核缺乏科學(xué)的考評指標，經(jīng)分析現(xiàn)存在如下因素：
1、上級、同級、下級對其考核采用相同的維度。上級、同級、下級工作關(guān)系不同，各方面對其了解的情況也不同，用相同的維度進行考評必然得不出真實評價。
2、考核中，上級、同級、下級在考核過程中占有相同的權(quán)重分值。各類人員在工作關(guān)系中重要性及影響大小不同，相同的權(quán)重導(dǎo)致忽視了重要的評價因素。
3、現(xiàn)有的評價指標單一，這樣的指標體系容易導(dǎo)致對公司長遠發(fā)展考慮不足。缺乏科學(xué)的考評指標，無法正確引導(dǎo)被評人向公司所需要的方向發(fā)展。
4、不同的部門相同的考核標準，沒有特性�，F(xiàn)行的考評體系，無法體現(xiàn)各崗位的工作內(nèi)容，起不到考核的應(yīng)有作用。
5、考核過程流于形式，激勵和指導(dǎo)作用不大�？己私Y(jié)果在實際操作中，對大多數(shù)被考核者都采用“趨中”定級。考評內(nèi)容普遍一致，缺乏個性，內(nèi)容雷同。
6、考核的監(jiān)督機制仍不完善。缺乏專業(yè)的考核組織，并且缺少相關(guān)監(jiān)督機制。
因此，深化考核制度改革，對發(fā)揮考核的激勵作用，營造和開創(chuàng) “人才輩出、人盡其才”的新局面具有非常緊迫的現(xiàn)實意義。根據(jù)公司的實際狀況，結(jié)合多種考核方法的分析，績效考核管理建議在以下幾個方面改進：
1、改進考核內(nèi)容，量化考核指標。
考核內(nèi)容應(yīng)根據(jù)不同部門、不同崗位和實際工作的具體內(nèi)容，設(shè)定不同的考核指標，注重量化、個性化，使考核標準的導(dǎo)向定位能真正起到激勵和指導(dǎo)的作用，改變原有考核制度過于死板、無量化指標的問題。
2、采用KPI考核辦法，細化考核指標。
KPI是Key Performance Lndicators的英文簡寫，稱關(guān)鍵績效指標。是目前通用的'企業(yè)經(jīng)營績效成果測量和戰(zhàn)略目標管理的工具。KPI是指標，不是目標，但能借此確定目標或行為標準。
考核實質(zhì)是引導(dǎo)員工的注意力方向，將員工的精力從無關(guān)緊要的瑣事中解脫出來，從而更加關(guān)注公司整體業(yè)績指標、部門重要工作領(lǐng)域及個人關(guān)鍵工作任務(wù)。主要用來檢測管理中存在的關(guān)鍵問題，并能夠快速找到問題的癥結(jié)所在，不至于被過多的旁枝末節(jié)所纏繞。
3、抽取關(guān)鍵指標。
指標抽取是個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，應(yīng)重點考慮以下幾點：
(1)指標應(yīng)涵蓋考核對象的主要工作領(lǐng)域，能反映考核對象工作質(zhì)量的高低。 (2)指標應(yīng)為考核對象所能控制。
(3)考核者應(yīng)能夠獲取證明指標實現(xiàn)情況的客觀數(shù)據(jù)，不輕易選取需要考核者進行主觀判斷的指標。
(4)指標數(shù)量不宜過多，非關(guān)鍵指標無需納入到績效考核中。
考核不同于日常管理，更不能取代日常管理，績效考核檢測的是常規(guī)工作事項的完成情況，而難以預(yù)測的異常情況，則需要日常管理予以及時解決。
4、關(guān)鍵指標操作流程
關(guān)鍵指標是通過把影響80%工作的20%關(guān)鍵行為進行量化，變成可操作性的目標，從而提高績效考核的效率。
關(guān)鍵指標考核法的操作流程，如圖所示。
5、按不同部門和不同崗位，操作考核關(guān)鍵指標的量化。(例表樣式) 根據(jù)部門關(guān)鍵指標、業(yè)務(wù)流程以及各崗位的職位說明書，對部門目標進行分解。根據(jù)崗位職責(zé)對個人關(guān)鍵指標進行修正與補充，建立企業(yè)目標、流程、職能與職位相統(tǒng)一的關(guān)鍵指標體系。
例如：行政部關(guān)鍵績效考核指標(表1)
例如：行政總監(jiān)績效考核指標量化表(表2)
例如：采購部關(guān)鍵績效考核指標(表3)
例如：采購主管績效考核指標量化表(表4)
6、正確處理公司考核、部門考核與崗位考核之間的關(guān)系，提升企業(yè)整體績效水平。
為使員工融入到團隊當(dāng)中，關(guān)注所在部門的業(yè)績以及公司整體業(yè)績的實現(xiàn)程度上。在綜合考核成績的計算上，員工考核分數(shù)以部門/項目考核成績?yōu)橹�、個人成績?yōu)檩o，部門領(lǐng)導(dǎo)的考核成績以公司業(yè)績?yōu)橹�、部門業(yè)績?yōu)檩o。這樣，才能體現(xiàn)出一個充滿戰(zhàn)斗力的團隊，而不是個人明星。應(yīng)加強制度建設(shè)和管理，明確責(zé)任，獎懲措施，做到考核有法可依，增強權(quán)威性和強制性。
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績效管理改進思路
人力資源是企業(yè)成功的最重要的資源，企業(yè)成功和發(fā)展來自于每個員工、每個部門的高水平的績效。通過調(diào)查分析，目前企業(yè)在績效管理方面存在著以下誤區(qū)，公司針對誤區(qū)取得了較好的改進方案：
一、企業(yè)所運用的考核方案不合理
許多企業(yè)沒有為各個崗位設(shè)置恰當(dāng)、可行的考核指標，如一些職能管理部門，由于他們的工作成果難以用具體的財務(wù)指標來衡量，因此就忽視了對他們的考核，或者僅是簡單地考核其出勤率等易于量化的指標。此外，許多企業(yè)錯誤地將績效評價與績效管理等同起來，簡單地認為績效管理就是在年底對員工一年的工作進行一下評估。其實績效管理是一個持續(xù)、系統(tǒng)的工作，績效評價僅僅是其中一部分，還應(yīng)包括更為重要的績效計劃、績效溝通等過程。因此，在實踐中一些優(yōu)秀企業(yè)，如公司在員工手冊中制定了相應(yīng)的規(guī)定和流程，如企業(yè)對員工行為準則：為員工的今天負責(zé)更為員工的明天著想。企業(yè)的使命是：共創(chuàng)共享。人才觀是用好該用的人做好該做的事，以便使經(jīng)營管理者與員工之間的溝通、反饋能夠做到制度化、長效化。
二、企業(yè)的薪酬政策對員工缺乏激勵作用
在一些企業(yè)中，員工個人收入中的固定部分所占比例過大，而與績效掛鉤的浮動部分所占比例過小。這就在一定程度上造成了不管員工干多干少、干好干壞，其收入相差很小的現(xiàn)象。有些企業(yè)盡管也存在著各種形式的考核，但是考核完就完了，沒有將員工的收入與其考核結(jié)果有機地聯(lián)系起來。還有些企業(yè)在年初也制定了計劃和獎罰辦法，但是在隨后的工作中又隨意進行修改，年終時也沒有完全兌現(xiàn)。這些都使得考核流于形式，企業(yè)不能有效地對員工進行激勵和約束。
公司過去因勞動人事和工資分配制度相對滯后，制約著競爭能力。下大力氣進行改革，引入人力資源管理，建立起符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的人力資源管理制度和以績效考核為主的薪酬分配體制，以提高公司整體形象和可持續(xù)發(fā)展能力。具體舉措有： 1、貼出公司單位組織機構(gòu)調(diào)整和定崗定編工作指導(dǎo)意見的通知要求，為確保集團組織機構(gòu)調(diào)整和定崗定編工作如期完成，成立了組織機構(gòu)調(diào)整和定崗定編工作小組，對定崗定編工作進行了總體布置安排，抽調(diào)了業(yè)務(wù)骨干組成專門工作小組，負責(zé)業(yè)務(wù)流程梳理和崗位說明書的編制審訂，并做好崗位評價工作。業(yè)務(wù)流程梳理內(nèi)容為：繪制主要業(yè)務(wù)流程圖(通用流程、專用流程)，編制審訂崗位說明書。
重新梳理并設(shè)置員工崗序標準。隨著規(guī)模的壯大，工藝流程變化，產(chǎn)能提升和采選主要大型設(shè)備的增加后，有部分崗位的勞動強度、工作環(huán)境、工作責(zé)任和技術(shù)要求等都發(fā)生了較大變化，部分操作崗位、維修崗位、輔助崗位和管理崗位的崗位工資和崗序設(shè)置相對不盡合理。為使崗位工資的崗序設(shè)置更加合理，經(jīng)借鑒主要設(shè)備作業(yè)、工藝流程特點與同行業(yè)崗序設(shè)置的成功經(jīng)驗，并考慮了集團管理的實際情況，對所有員工崗位從勞動強度、工作環(huán)境、工作責(zé)任、技術(shù)要求以及產(chǎn)生的效益等進行綜合權(quán)衡，對現(xiàn)有崗位中的崗位工資進行了相應(yīng)調(diào)整。與國家人力資源和社會保障部勞動工資研究所合作對崗位進行評價，進而以此為基礎(chǔ)優(yōu)化薪酬體系設(shè)計和績效管理體系設(shè)計。
2、公司擁有各類專業(yè)人才，通過內(nèi)部整合，可以最大限度地降低人工成本，縮短培訓(xùn)時間，凝聚人心，融入企業(yè)文化，有效的培訓(xùn)資源，使新錄用人員在短期內(nèi)能熟悉掌握所錄用崗位要求的應(yīng)知應(yīng)會和操作技能，使他們能迅速適應(yīng)崗位，更好地為集團服務(wù)。同時，有效緩解了新聘人員因文化差異而帶來的矛盾，事實證明，通過3個月的集中培訓(xùn)，使他們有廚具用品的認識，培訓(xùn)結(jié)束后更快地融入到東方這個大集體中。 3、為公司員工提供“三險兩金”，為特殊工種的員工提供意外傷害險和人壽險，現(xiàn)正積極研究并適時推出補充養(yǎng)老保險和年金制度。
三、部分企業(yè)的管理者缺乏相應(yīng)的能力和必要的培訓(xùn)
具有競爭力的.現(xiàn)代企業(yè)對中層管理者提出了比以往更高的要求。他們不僅要精通業(yè)務(wù)、敬業(yè)勤奮，同時還必須善于調(diào)動下屬的工作積極性，能夠?qū)T工進行有效管理，通過團隊合作來實現(xiàn)部門和組織的目標。但是，許多管理者明顯缺乏這方面的管理能力。更為嚴重的是，許多企業(yè)忽視對中層管理者的開發(fā)，沒有及時為他們提供足夠的培訓(xùn)。這就造成了一些管理者或者不會做計劃，或者在工作中忽視或不能與員工就績效方面的問題進行持續(xù)、有效的溝通。
公司參考了某些大型企業(yè)的管理制度。培訓(xùn)內(nèi)容緊扣企業(yè)實際和干部提升自身素質(zhì)需要，設(shè)置了領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力提升、企業(yè)投融資決策、企業(yè)管理等三大模塊17個專題。對管理者進行專業(yè)培訓(xùn)，達到學(xué)以強智，學(xué)以立德，學(xué)以致用。
四、對人力資源管理的重視程度不夠
大多數(shù)企業(yè)對人力資源部門的資金、人才、信息化建設(shè)投入不夠，使得人力資源部門還處在傳統(tǒng)的勞動人事管理階段，忙于大量繁雜的事務(wù)性工作，無暇顧及其他，因此工作往往很被動。公司為擺脫這種局面，加大了對勞動人事部門的投入：一是改善辦公硬件條件，實行電腦辦公和辦公自動化;二是開發(fā)處理日常事務(wù)性工作的軟件，實現(xiàn)信息化管理，減少處理日常事務(wù)性工作的時間;三是引進專業(yè)人力資源管理人才，提升管理水平;四是加大對勞動人事工作人員的培訓(xùn)力度，轉(zhuǎn)變觀念提高人力資源管理能力。
面對企業(yè)存在的諸多問題，一些人主張完全照搬領(lǐng)先企業(yè)的管理模式，希望能夠迅速、徹底地解決所有問題，這種做法顯然是不現(xiàn)實的。企業(yè)帶著問題發(fā)展是很正常的事情，重要的是要識別出嚴重阻礙企業(yè)發(fā)展的瓶頸，并采用最簡單的方法有效地解決它。正是基于這種簡單、實用的考慮，同時借鑒行業(yè)內(nèi)的先進經(jīng)驗，引入職位管理概念，職位管理包括職位說明和職位評估，主要為績效管理和薪酬管理提供基礎(chǔ)信息。公司即采取人力資源管理的核心鏈，即3P模式。
(一)實行3P模式最重要的目標就是提高員工和組織的績效。實行績效管理無疑是該核心鏈中非常重要的一環(huán)。簡單地講，此模式下的績效管理主要包含兩個成分：關(guān)鍵業(yè)績指標和績效管理流程。
1、關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)。企業(yè)中每個職位的工作都可以從多個角度來進行評價，也就有許多種業(yè)績指標，而找到合適的關(guān)鍵業(yè)績指標是首要的任務(wù)。在為每個職位設(shè)置KPI時，需要遵循以下原則：一是KPI須與公司戰(zhàn)略目標相符合，并能夠促進公司財務(wù)業(yè)績和運作效率;二是KPI必須是被考核者所能夠影響的，同時應(yīng)能夠測量和具有明確的評價標準;三是KPI必須有有效的業(yè)務(wù)計劃及目標設(shè)置程序的支持;四是設(shè)置KPI時必須充分考慮其結(jié)果如何與個人收入掛鉤。
2、績效管理流程。前面曾經(jīng)提到一些人對績效管理存在著各種誤解，其中之一就是誤 將績效評價等同于績效管理，績效管理是一個動態(tài)的過程。沒有合理的績效計劃、充分的績效溝通，那么績效評價必然會導(dǎo)致經(jīng)理為難、員工不滿。因此，設(shè)計合理、實用的績效管理流程是非常重要的。
(二)加強基本制度建設(shè)。勞動人事工作方面的基本制度，涉及到勞動人事和工資分配及勞動保險等各個方面，并與員工的利益密切相關(guān)，也是東方勞動人事工作的基礎(chǔ)�；局贫鹊耐晟婆c否，是衡量一個企業(yè)勞動人力資源管理工作是否成熟的基本標準。這些基本制度主要包括：人力資源規(guī)劃;崗位測評、職位人員分類方案;薪酬激勵制度包括績效考核辦法、崗位工資制度和獎金分配方案、員工福利和晉升;員工招聘和勞動合同管理辦法：崗位競爭方案;員工個性培訓(xùn)方案;勞動保險方案等。
不難看出，炊具公司改進思路力求簡單、有效、實用，并不盲目追逐全面、完美。我們認為只有這樣才是符合企業(yè)實際的，會為企業(yè)真正帶來效益。 我們根據(jù)以上思路幫助企業(yè)改進績效管理的實踐經(jīng)驗，對想要或正在改進績效管理的企業(yè)提供幾點啟示：
1、新的績效管理系統(tǒng)必須得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的認可和全力支持。推行一個新的系統(tǒng)會遇到許多困難，如果沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的堅決支持，常常會半途而廢，這不僅浪費了大量的資源、損害了管理層的威信，而且極大地增加了今后改革的難度。
2、企業(yè)在推行新的系統(tǒng)時，需要做大量培訓(xùn)。員工大都對績效管理抱有負面情緒和不愉快的經(jīng)驗，而一個績效管理系統(tǒng)能否成功實施，在很大程度上取決于員工是否配合，因此很有必要讓所有參與考核的人了解該系統(tǒng)的目的、使用程序、方法以及與自身的關(guān)系等等。同時，績效管理系統(tǒng)的成功實施還要求管理者具備較高的管理能力，因此相應(yīng)的管理培訓(xùn)也是很重要的。
3、對具體問題進行系統(tǒng)分析和診斷，引入人力資源管理。應(yīng)首先了解自己的實際情況，進一步講，是要知道自己在管理上存在些什么樣的問題，以便針對性地采取措施。因此，有必要對生產(chǎn)經(jīng)營管理的各個方面進行分析、比較，以找出存在的問題。如若可能的話，也可聘請社會的專門咨詢機構(gòu)，對公司管理上存在的問題進行系統(tǒng)的分析和診斷。
4、改革要逐步深化，勞動人事和工資分配改革是一項系統(tǒng)工程，工作量太，復(fù)雜而敏感。同時，改革是要成本的，必須與一定的經(jīng)濟條件相適應(yīng)。因此決定著東方的勞動人事改革，不可能一步到位，必須分步實施，逐步深化。要加大宣傳力度，進一步轉(zhuǎn)變觀念，對出臺的一些方案要堅決地執(zhí)行。在條件允許的情況下，選擇一些員工支持度高，基礎(chǔ)工作扎實，管理規(guī)范，經(jīng)濟效益好的基層單位進行試點，取得經(jīng)驗，逐步展開。
5、切實做到考核結(jié)果與個人收入合理掛鉤。力爭個人收入與能力、業(yè)績掛鉤，做到鋼性考核、及時兌現(xiàn)。
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