關于企業(yè)制度建設的思考
自1996年廣州日報社組建第一家報業(yè)集團以來，在短短幾年的時間里，中央、省級以及一些重要的地市報社絕大部分都已轉變成為報業(yè)集團，到目前為止報業(yè)集團的數目已達40多家。從理論上講，中國報業(yè)組織在集團化的大旗下進行的前所未有改革嘗試，將更加適應社會主義市場經濟的要求，進而有力地促進中國報業(yè)的大發(fā)展。然而從實際效果上看，一些報社的改革“沒有解決體制和機制上的問題，結果大多數都成了行政捏合的公司，翻牌公司，本質沒有什么變化，不適應當前市場競爭的需要。”①這不但沒有給報業(yè)的發(fā)展帶來活力，反而產生了內部機構重疊和資源消耗，影響了報業(yè)的健康發(fā)展。報業(yè)集團化所出現的問題引起了社會各方的關注。
新聞媒體是上層建筑的重要組成部分，政治制度決定新聞媒體制度。從中央推進報業(yè)集團改革的政策方針看，仍將報紙意識形態(tài)屬性放在首位，強調報紙的輿論喉舌功能。②為了保證報業(yè)集團的改革不影響報紙的意識形態(tài)屬性和喉舌功能，中央把“事業(yè)單位企業(yè)管理”作為報業(yè)集團改革和發(fā)展的基本政策框架�！笆聵I(yè)單位企業(yè)管理”是一個非常寬泛的政策框架，有著很大的彈性，這個政策框架與集團性的組織構架是可以相容的，在這個政策框架下，報業(yè)集團完全能夠實現組織和管理上的創(chuàng)新。
建立黨委領導與法人治理結構相結合的領導體制
企業(yè)集團是一種特殊的企業(yè)組織形式，企業(yè)集團管理模式的基本特點是：它將市場機制與行政機制有機地結合起來，從而減少交易費用，獲得這種組織形式所帶來的超額利潤。③中國報業(yè)進行集團化改革，就是通過報業(yè)集團這種形式，建立一種不同于報社的組織形式，使它能夠更加適應市場經濟的要求，盡快做大做強。報業(yè)集團化改革實際上是一次報業(yè)組織制度的變革。
按現代組織理論的觀點，集團是多個法人的聯合體，集團本身并不是法人。從目前中國報業(yè)發(fā)展的情況看，只有用集團這種組織形式，才能把既肩負輿論宣傳重任、又必須做大做強的報業(yè)組織更好地協調和運作起來。在報業(yè)集團的組織構架下，負責宣傳的新聞部門是事業(yè)單位，負責經營的部門要建立現代企業(yè)制度。事業(yè)單位要實行行政領導，行政首腦由上級黨委任命。企業(yè)單位要實行市場協調，企業(yè)管理者要按《公司法》的規(guī)定程序產生。兩個系統(tǒng)的領導體制有著很大不同，然而報業(yè)集團又是一個整體，需要建立一種黨委領導與法人治理結構相結合的領導體制。
筆者認為，報業(yè)集團的領導體制應當采取“一元領導、二元決策”的模式。所謂“一元領導”就是集團的最高權力機構是集團黨委（為與集團體制相稱，也可稱為管委會），集團黨委由上級黨委任命，對上級黨委負責，有相應的行政級別。無論是新聞宣傳工作還是經營管理工作，最高領導權都在集團黨委。“二元決策”的含義是：集團各媒體新聞宣傳工作的決策權在社委會，集團經營管理工作的決策權在集團公司董事會。由于報業(yè)集團的首要任務是搞好輿論宣傳，集團黨委的絕大多數成員應是宣傳機構的領導，黨委書記必須兼任報社社長或總編輯。這是黨管媒體的具體體現，是報業(yè)集團生存和發(fā)展的根基所在。宣傳部門的領導層對各媒體采編部門實行行政領導，具有機構設置權、干部任免權、業(yè)務指導權和收入分配權等重要權力。在經營領域，集團公司（母公司）是核心，由其控股若干經營性子公司。集團公司要按照《公司法》建立法人治理結構，董事會由集團黨委任命，黨委書記可兼任董事長，也可由一名黨委成員任董事長�？偨浝碛啥聲溉�。集團公司董事會受集團黨委委托，負責集團經營性資產的經營管理工作，保證國有資產的增值保值。董事會及總經理行使《公司法》規(guī)定的各項權利，集團黨委行使《公司法》規(guī)定的股東會的各項權利。
這種領導體制與原來“兩個輪子一起轉”的領導體制有很大的不同。集團黨委雖然還是最高領導機構，但其大部分成員組成宣傳部門領導層（社委會），工作重心是管宣傳，對媒體的采編工作具體負責。而經營工作則委托給集團公司董事會，各項經營決策均由董事會決定。這種領導體制的創(chuàng)新之處是集團黨委在經營上的分權，通過委托代理關系，把經營權授權給董事會。這樣集團黨委就集中精力抓好宣傳，經營工作由董事會具體抓，但集團黨委要對董事會的工作進行考核（主要是資產的增值保值指標），并對財務預算、決算、利潤分配方案等重大事項進行審批。這樣集團黨委對經營工作由具體管轉變?yōu)殚g接管，由微觀運作轉變?yōu)楹暧^監(jiān)管。集團公司董事會主要由經營專家型的領導組成，這對提高集團經營管理的水平具有重要作用。
在黨委與集團公司董事會經營決策權的劃分方面，可與《公司法》的有關規(guī)定相結合。黨委作為國有資產的出資者代表，行使股東會的各項權利，如：決定集團公司的經營方針和投資計劃；選舉和更換董事，決定有關董事的報酬事項；選舉和更換由股東代表出任的監(jiān)事，決定有關監(jiān)事的報酬事項；審議批準董事會的報告；審議批準監(jiān)事會的報告；審議批準公司的年度財務預算方案、決算方案；審議批準公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；對公司增加或者減少注冊資本作出決議；對發(fā)行公司債券作出決議；修改公司章程。而董事會行使如下權利：向黨委會報告工作；執(zhí)行黨委會的決議；決定公司的經營計劃和投資方案；制訂公司的年度財務預算方案、決算方案；制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；制訂公司增加或者減少注冊資本的方案以及發(fā)行公司債券的方案；決定公司內部管理機構的設置；聘任或者解聘公司經理，根據經理的提名，聘任或者解聘公司副經理、財務負責人，決定其報酬事項；制定公司的基本管理制度等。黨委會要建立戰(zhàn)略參謀咨詢機構，以便更好地進行宏觀管理。
《關于企業(yè)制度建設的思考》。
通過這樣一種體制和機制安排，就能把黨委領導和法人治理結構很好地結合起來，既體現黨管輿論、黨管干部和黨管資產的基本原則，又在經營上適當放權，把黨委從具體的經營事務中解脫出來，集中精力抓好宣傳，還能充分發(fā)揮經營型專家的作用，使經營決策更加科學、有效。
建立宣傳、經營“兩分開”的管理體制
宣傳、經營“兩分開”是中央確定的黨報集團改革試點思路。所謂“兩分開”改革，就是要按照“報紙宣傳與報業(yè)經營業(yè)務分開，新聞采編隊伍與經營管理隊伍分開”的要求，建立新型的管理體制。新型的管理體制應具備以下特點：①采編系統(tǒng)和經管系統(tǒng)要在體制上分離，形成兩個相對獨立的組織體系。②采編系統(tǒng)和經管系統(tǒng)要建立新的協作機制，在明確分工的基礎上，調動起兩方面的積極性。③在新管理體制下，母報的核心地位要得到充分體現。④采編系統(tǒng)以行政管理為主要手段，經營系統(tǒng)以市場調節(jié)為主要手段。
“兩分開”改革以后，報業(yè)集團的組織結構應當是這樣的：報業(yè)集團由負責新聞宣傳且具有獨立事業(yè)法人地位的報社，以及負責經營且都具有獨立企業(yè)法人的母子公司組成；集團各報刊采編部門及人員編制均隸屬于報社，集團經營系統(tǒng)各部門及人員編制屬于母子公司；集團黨委是集團的最高領導層（也可稱為管委會）。這種組織機構可以用下圖來表示：
“兩分開”形成了相互獨立的采編系統(tǒng)（報社）和經營系統(tǒng)（母子公司）。報社是獨立的事業(yè)法人，是報業(yè)集團的核心。報社的領導層（編委會）由集團黨委成員組成。集團所屬各報刊均設編委會，各子報編委會受報社編委會領導，子報編委會成員由報社編委會任命，重要子報刊的總編輯可由報社編委會成員兼任。子報刊內部采編部門的機構設置及人員安排由各子報編委會擬訂，報社編委會審批。子報的宣傳工作接受報社編委會的統(tǒng)一領導和指揮，其采編費用及收入分配由報社編委會統(tǒng)一計劃。與原來的管理體制相比，“兩分開”管理體制進一步加強了黨對新聞宣傳的領導和控制力量。集團黨委成員大部分是報社編委會成員，他們擺脫了經營管理事務的干擾，可以集中精力抓好各報刊的宣傳工作。
經營管理系統(tǒng)建立起母子公司的管理體制，集團公司是國有獨資公司，負責集團國有資產的增值保值任務。集團公司投資設立廣告、發(fā)行、印刷、物業(yè)、信息、實業(yè)等若干子公司，通過控股權對各子公司進行管理。財務處、審計處、法律處等是集團公司的職能部門，協助集團公司董事會做好對各子公司的管理工作。各子公司圍繞報紙的增值業(yè)務或集團經營性資產開展經營，各有分工，相互協作，形成專業(yè)化分工協作體系，并可按有關規(guī)定開展資本運營業(yè)務。集團的母子公司都要實行公司制改造，建立起董事會、監(jiān)事會、總經理法人治理結構。集團各子公司的董事會、監(jiān)事會由母公司董事會委派，總經理由子公司董事會聘任。這樣，無論是在集團母公司還是在集團子公司，決策層、監(jiān)督層和執(zhí)行層都是各自獨立、相互制約的，形成了權利的制衡機制。集團母子公司均取消行政級別，主要通過產權紐帶相互聯接。集團的發(fā)展戰(zhàn)略和總體規(guī)劃由母公司董事會制定，通過子公司董事會貫徹到各子公司的具體工作中。這種決策權力的整合機制，是保證集團各單位活動協調一致、圍繞整體目標開展各項活動的重要保證。集團母公司的監(jiān)事會受集團黨委委托，負責監(jiān)督母公司董事會成員、經理層成員的經營活動。集團子公司監(jiān)事會受母公司董事會委托，負責監(jiān)督子公司董事會成員、經理層成員的經營活動。這種鏈條式的監(jiān)督機制，對約束母子公司主要經營管理者的行為起到重要作用。另外，集團母公司要對子公司的資產經營情況進行嚴格控制，子公司的對外融資、產權變動、財務預決算等重要事項均要向母公司董事會報告。母公司董事會還要建立子公司業(yè)績評價考核制度，考核指標既要包含子公司本身的經營情況，也要包含子公司對母公司業(yè)績的貢獻。
與原來的管理體制相比，“兩分開”管理體制有了較大的創(chuàng)新和突破。表現在以下幾個方面：一是它按照規(guī)范的集團模式建立起母子公司體制，在經營管理領域實現了由行政管理向產權管理的轉變，使報業(yè)集團的經營管理工作真正企業(yè)化、規(guī)范化。二是為經營業(yè)務的進一步拓展、開展資本運營等奠定了組織制度基礎，各子公司除了圍繞集團的報刊及資產進行經營外，完全有能力對外拓展經營業(yè)務，還可按照有關規(guī)定靈活開展資本運營業(yè)務。三是通過建立現代企業(yè)制度，可以進一步提高各公司的管理水平。四是母子公司的關聯交易公開化、市場化，從而引進競爭機制，提高效率和效益。
建立有效的激勵協調新機制
《關于企業(yè)制度建設的思考》。
從管理學的角度看，報業(yè)集團組織規(guī)模的擴大、專業(yè)化分工的深化和面對環(huán)境的復雜多變，使得信息更加分散且具有復雜性和專業(yè)性，“私有信息”有了產生的土壤，而“私有信息”又使“道德風險”成為可能。在這種條件下，必須設計出一套能夠使集團各成員在追求自身目標的同時，也能夠實現集團總體目標的激勵協調機制。
報業(yè)集團進行兩分開改革后，報社與集團公司成為獨立的法人，有著各自的組織機構和賬務核算，但兩者不能成為截然分開的兩個單位。新的激勵協調機制必須把二者緊密聯系在一起，成為利益的統(tǒng)一體。報社作為負責新聞宣傳的單位，必然發(fā)生各項費用（人員工資、差旅費、辦公費等），報社的進一步發(fā)展（如創(chuàng)辦新報、增加設備、員工培訓等）也需要資金投入。而組建母子公司后，報社不搞經營，這些費用和投入必須由負責經營的集團公司提供。集團公司董事會必須把報社的經費開支和增加投入作為優(yōu)先等級最高的項目列入年度預算，報集團黨委審批。由于集團黨委的大部分成員是報社編委會成員，這充分保證了報社能夠從集團公司獲得足夠的資金支持，報紙宣傳工作有了堅實的物質基礎。從集團公司的角度看，其各專業(yè)子公司的主營業(yè)務都是圍繞集團的報紙展開的，報紙的發(fā)展狀況直接決定它們經營業(yè)績的好壞。因此即使從自身利益的角度考慮，集團公司也會把支持報紙的發(fā)展作為首要任務。這樣，報社與集團公司從客觀上形成了“一損俱損、一榮俱榮”的利益統(tǒng)一體，相互聯系、相互促進，共同推進集團事業(yè)的發(fā)展。
報業(yè)集團所屬母子報刊隸屬于報社，具有事業(yè)性質。各報刊應有合理分工，形成既分工明確、又緊密協作的傳媒聯合體。大報（母報）是黨委機關報，其任務是宣傳好黨的路線、方針和政策，主體讀者群是各級黨員干部。都市類報紙的定位是，為廣大城鎮(zhèn)居民提供新聞及信息服務，它們之間也要有合理的分工，形成各自的細分市場和主體讀者群。都市類報紙的市場細分要建立在大量市場調研的基礎上，并不斷進行調整磨合。定位模糊或不合理容易使報紙產生沖突和內耗。在合理分工的基礎上，大報的核心地位必須加以突出。大報的核心地位通過以下幾個方面體現出來：一是大報在新聞宣傳方面要有權威性，對于同一新聞題材的報道，各子報刊都要向大報看齊，保持步調一致。二是報社編委會成員就是大報編委會成員，子報刊編委會成員都由報社編委會任命，服從報社編委會的領導和指揮。三是大報應成為集團采編人員的人才培養(yǎng)基地，凡表現優(yōu)秀的采編人員均要在大報工作一段時間，然后才能提拔使用。在經費使用方面，各報刊的各項費用均應列入報社的財務預算，由報社進行統(tǒng)一計劃安排。為有效控制采編費用，各報刊均采用統(tǒng)一費用標準，報社實行零基預算。在收入分配方面，各報不再以各自報紙的經濟效益作為分配的標準，由報社建立統(tǒng)一的分配方式。采編人員要建立以工作業(yè)績?yōu)楹诵牡目荚u體系，其中應包括發(fā)稿數量、發(fā)稿質量（獲上級表揚及獎勵、社內評報、讀者對稿件反饋等）兩項主要內容，考核結果與分配掛鉤。編委會成員要建立報紙發(fā)展狀況評價體系（包括報紙發(fā)行數量、報紙受上級表揚及獎勵、報紙公信度調查情況等），報紙發(fā)展狀況的考核情況與編委會成員的收入掛鉤。編委會成員執(zhí)行與一般采編人員不同的收入政策，二者收入要拉開差距。
組建母子公司前，每張報紙都是一個獨立的利潤中心，報紙采編部門與廣告部門的利益是捆在一起的，它們之間的協調主要通過行政手段。組建集團后報紙隸屬于報社，廣告部門成為獨立的法人實體，必須建立新的以市場手段為主的協調機制。這種協調機制的主要內容如下：集團公司每年年初統(tǒng)計測算出上年集團各報廣告收入額、廣告價格和廣告版面數等重要參數，以宏觀經濟及報紙廣告行業(yè)的變動趨勢為參考，提出本年度集團各報廣告創(chuàng)收計劃、廣告價格及相應的廣告版面計劃。在此基礎上，集團公司與報社簽訂委托代理協議，協議的主要內容是報社保證為集團公司提供所屬各報廣告版面的數量，集團公司保證為報社提供預算中確定的采編經費及發(fā)展投入。集團公司再與廣告公司簽訂廣告代理合同，代理合同中要明確廣告公司代理集團各報的廣告版面、廣告價格和代理費用等重要項目。由于廣告公司是獨立核算的法人實體，其經營收入就是廣告代理費，代理費占廣告收入的一定比例，因此廣告公司有積極性把廣告收入做大。廣告公司與各報的沖突主要來自廣告加版（規(guī)定版面以外的廣告加版）。若廣告形勢好，廣告的價格又不能在短期內調整，廣告公司必然要求加版。這時廣告公司可向集團公司提交加版申請，由集團公司進行經濟測算，若加版合適，集團公司要與報社協商，確定加版方案。若廣告加版擠占了新聞版面，集團公司要給報社適當的經濟補償（可為廣告加版收入的一定比例）。這種協調機制雖然沒有“三位一體”時靈活，但比較規(guī)范，運作成熟后可通過建立“綠色快速通道”提高效率。
從發(fā)行的情況看，不同的報紙發(fā)行渠道和手段也不同。黨報主要是郵發(fā)，依靠的是黨委的文件和各級宣傳部門的大力協助。都市類報紙主要是自辦發(fā)行，依靠的是市場調節(jié)手段。行政手段和市場調節(jié)都是影響報紙發(fā)行的因素，但不是主要因素，把報紙辦好才是擴大報紙發(fā)行量的根本途徑。宣傳與經營分開后，要繼續(xù)調動報紙和發(fā)行部門兩個積極性抓發(fā)行。報社總編輯（或編委會）仍要對發(fā)行量負責。因為發(fā)行量能從一個側面反映辦報質量，也是總編輯（編委會）能夠通過努力加以提高的。因此，報紙發(fā)行量仍要作為考核總編輯（編委會）工作的一個重要指標。發(fā)行部門實行公司化運作后，要進行獨立核算，其收入就是發(fā)行費。集團公司每年年初與發(fā)行公司簽訂報紙承銷合同，對集團各報的發(fā)行量、發(fā)行費率及獎罰條款做出明確規(guī)定。要建立發(fā)行公司董事會與報紙編委會的聯系協調機制，保證兩股勁往一處使。對于主要依靠市場調節(jié)手段辦發(fā)行的都市類報紙，也可面向社會公開招標，促進發(fā)行效率進一步提高。
建立與集團化發(fā)展相適應的企業(yè)文化
上述我們所討論的制度建設屬于正式制度方面的建設，然而，企業(yè)正式制度創(chuàng)新離不開企業(yè)非正式制度的支持。企業(yè)非正式制度的核心——企業(yè)文化是實現企業(yè)制度創(chuàng)新的基礎，也是企業(yè)制度創(chuàng)新成功的重要保證。目前有些報業(yè)集團在制度創(chuàng)新方面下了很大功夫，但總體收效甚微，其主要原因是報業(yè)集團的企業(yè)文化沒有發(fā)生變化。筆者認為，報業(yè)集團企業(yè)文化的改變，關鍵是要從“官本位”轉變?yōu)椤耙匀藶楸尽薄?/p>
“官本位”實質上也就是權本位，有權就有一切�！啊俦疚弧庾R的要害，就是對黨和國家的事業(yè)不負責，對民族和人民的利益不負責任，只對自己或親屬或小團體負責�！雹軋髽I(yè)集團是從黨委機關報社轉制而來，長期以來都被看作是中央或省委負責宣傳工作的機構，其領導干部歸中央組織部或省委組織部管理，具有部級或廳（局）級職務�！肮俦疚弧彼枷朐陬I導和職工當中廣泛存在，突出表現在以下3個方面：
一是以當官為最高價值取向。報業(yè)集團的職工如果把當官作為最高的價值取向，就會認為，被提拔到某個官職就是自身價值得到承認，而不被提拔只表明自己的無能。在這種價值取向下，員工工作的主要動機不是增進單位的利益或提高自身能力，而是討上級領導歡心，挖空心思地揣摸領導人意圖、心理和偏好，由此獲得上級領導的信任和喜歡。由于在任命干部上上級領導有決定權，往往這些人會被優(yōu)先提拔到領導崗位上，而那些具有敬業(yè)精神而又不愿巴結領導的人往往被邊緣化。這就像經濟學中所說的“劣幣驅逐良幣”，形成了一種惡性循環(huán)，“官本位”的價值取向愈加得到強化。
二是存在官僚主義作風。受“官本位”思想的影響，有些報業(yè)集團的領導或多或少地存在著官僚主義作風。有的高高在上，辦事武斷，脫離群眾，脫離實際；有的敷衍塞責，不思進取，但求無過；有的愛做表面文章，不求實際效果；有的思想僵化，不學習，不調查，不思考；有的辦事不講效率，在其位不謀其政；有的甚至徇私舞弊，貪贓枉法，以權謀私，等等。
三是人的個性發(fā)展受到遏制。在報業(yè)集團中或多或少地存在著“權力真理論”，領導者認為自己是絕對正確的，被領導者也甘于接受領導者的是非觀，很多人養(yǎng)成了惟命是從的習慣，把遵從上級的命令作為自己行動的最高準則，缺少獨立的觀點和判斷。有些人雖有不同的觀點，但缺乏表達不同意見的勇氣。這樣的環(huán)境下造成的結果是，領導者往往自以為是，而被領導者往往缺乏獨立思考能力。
全球經濟迅猛發(fā)展、科學技術日新月異的今天，人類的發(fā)展道路從“以物為中心”走向“以人為中心”。人性的各個方面，包括人的才能、人的權利、人的品質、人的情感、人的尊嚴、人的個性、人的管理和教育等，越來越受到重視，以人為本成為當代發(fā)展觀的核心。“以人為本”就是強調對人性的理解和尊重，尊重人、理解人、關心人是對這一概念內涵特征恰當的詮釋。⑤在報業(yè)集團中，“官本位”的色彩比較濃厚，既不符合時代發(fā)展的潮流，也對報業(yè)集團自身的發(fā)展不利。報業(yè)集團文化從“官本位”轉變到以人為本，需要從以下幾個方面有所突破。
第一，價值取向從當官向實現崗位價值轉變。報業(yè)集團有各種各樣的工作崗位，每種崗位都是一個舞臺，都能夠實現自身的價值。馬克思說“每個人的自由發(fā)展是一切人的自由發(fā)展的條件”⑥，每個職工在每個崗位上的發(fā)展是報業(yè)集團興旺發(fā)達的基礎。要實現價值取向的這種變化，領導者必須在觀念上從“官老爺”轉變到“公仆”和“管理者”，必須意識到自己的崗位與其他人的崗位沒有本質的區(qū)別，只是分工不同。領導者還必須改變選人的方式，對那些愛崗敬業(yè)、默默奉獻的人要予以重用。另外，還要在制度上有所改變，提高在特殊崗位掌握核心技能為集團作出重要貢獻的業(yè)務骨干的收入水平，并給予他們很高的榮譽。只有這樣才能實現價值取向從當官向實現崗位價值的轉變，培養(yǎng)出一批名記者、名編輯、技術專家和管理專家。
第二，樹立求真務實、開拓進取的工作作風。領導者要深入群眾，調查研究，對工作中存在的問題不回避，敢于承認工作中存在的錯誤，虛心聽取職工意見，并采取有效措施加以解決。要積極開拓創(chuàng)新，對那些腐朽的、糟粕的、不合時宜的制度和文化，要有斗爭的精神、破除的勇氣和創(chuàng)新的智慧。要清正廉明，與腐敗行為作堅決斗爭。
第三，鼓勵個性發(fā)展和創(chuàng)新精神�！耙匀藶楸尽睆娬{人自由個性的發(fā)展，它肯定了人的個性差異，使人性豐富多彩地展現出來�！肮俦疚弧彼纬傻娜松硪栏疥P系不利于自由人格的形成，是“以人為本”的對立面。自由的人格與創(chuàng)新精神是緊密相聯的，人格越自由就越富有創(chuàng)造性。報業(yè)集團是中國新聞改革的新生事物，集團化改革是一次深刻的組織變革。改革需要創(chuàng)新精神，只有勇于創(chuàng)新，才能使改革獲得成功。一些報業(yè)集團在體制和機制上進行了大膽的改革嘗試，但效果不明顯，其主要原因在于企業(yè)文化還未發(fā)生改變，“官本位”思想依然很嚴重，人的個性發(fā)展受到壓抑，創(chuàng)新精神不能得到發(fā)揮。因此，鼓勵個性發(fā)展和創(chuàng)新精神，是報業(yè)集團企業(yè)文化建設的重要內容，也是報業(yè)集團化改革成功與否的關鍵。
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