關(guān)于《核心能力的概念》的讀書筆記

　　一、 作者介紹

　　哈默而 ( Gary Hamel ) 是 Strategos 公司的董事長(zhǎng)暨創(chuàng)辦人，也是前倫敦商學(xué)院戰(zhàn)略及國(guó)際管理教授。哈默而被《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》( Economists ) 雜志譽(yù)為“世界一流的戰(zhàn)略大師”，暢銷書《第五項(xiàng)修煉》和 The Dance of Change 的作者彼得·圣吉 ( Peter Senge ) 則贊譽(yù)他為“西方世界在戰(zhàn)略領(lǐng)域最具影響力的思想家之一”。由于他提出的一系列管理觀念，徹底改變了許多知名成功企業(yè)的戰(zhàn)略重心和內(nèi)容，他已躋身全球名列前茅的管理思想家。

　　哈默而與普哈拉(C. K. Prahalad)1990 年在 Harvard Business Review 發(fā)表的《核心能力》 (Core Competence) 一文，至今已被奉為經(jīng)典。此后他在重要期刊發(fā)表了許多文章，影響巨大。他的書不多，但每本均受到極大關(guān)注。他與普哈拉合著的 Competing for the Future 曾被《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》( Economists )、《金融時(shí)報(bào)》(Financial Times)、《華盛頓郵報(bào)》(Washington Post)等報(bào)刊評(píng)選為近十年來最具影響力的管理書籍之一。該書認(rèn)為，企業(yè)要追求持久發(fā)展，就必須把握未來趨勢(shì)、建立戰(zhàn)略架構(gòu)、組織核心能力。他提出，戰(zhàn)略家或企業(yè)領(lǐng)袖必須打破舊有的思想框架，忘卻過去的成功模式，轉(zhuǎn)而以開放的胸懷去思考、接受不同的經(jīng)營(yíng)架構(gòu)，在創(chuàng)新中掌握競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　二、 文章內(nèi)容

　　1、核心能力的概念及特征

　　核心競(jìng)爭(zhēng)力(Core Competence)這一概念是1990年，普拉哈拉德和哈默而在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的“企業(yè)核心能力”一文中提出的，他們指出，所謂的核心能力，是“組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)。”核心能力是一組技能和技術(shù)的集合體，而不是某一單個(gè)的技術(shù)和技能，通俗地說，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)長(zhǎng)期形成的，含于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的，企業(yè)獨(dú)具的，支撐企業(yè)過去、現(xiàn)在和未來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中能夠長(zhǎng)時(shí)間取得主動(dòng)的關(guān)鍵的能力。企業(yè)的一般競(jìng)爭(zhēng)力，如營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)力，研發(fā)競(jìng)爭(zhēng)力，理財(cái)競(jìng)爭(zhēng)力，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力等，只是企業(yè)某一方面的競(jìng)爭(zhēng)力，而企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是處在核心地位的，影響全局的競(jìng)爭(zhēng)力，是一般競(jìng)爭(zhēng)力的統(tǒng)領(lǐng)。例如，微型化是索尼公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力、它不僅包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)上的微型化，還包括對(duì)未來市場(chǎng)需求微型化選擇模式的引導(dǎo)等等。一般來說，核心競(jìng)爭(zhēng)力有以下主要的特征：

　　1.1重視用戶價(jià)值

　　核心能力必須特別有助于實(shí)現(xiàn)用戶看重的價(jià)值。那些能夠使企業(yè)為用戶提供根本性好處的技能，才能稱得上是核心能力。例如，本田公司在發(fā)動(dòng)機(jī)方面的技能稱為核心能力，因?yàn)榇四芰�可以為用戶提供很有價(jià)值的好處：節(jié)省油、易發(fā)動(dòng)、易加速、噪音低及振動(dòng)小。而本田處理與經(jīng)銷商關(guān)系的能力就不是核心能力，因?yàn)楹苌儆杏脩羰且驗(yàn)楸咎锝?jīng)銷人員的能力，而在眾多的品牌中選擇本田汽車。因此，用戶是決定某項(xiàng)能力是否是核心能力的最終裁判。

　　1.2獨(dú)特性

　　一項(xiàng)能力要成為核心能力，從競(jìng)爭(zhēng)的角度看，還必須是獨(dú)樹一幟的。如果企業(yè)核心專長(zhǎng)很容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿，或通過努力可以很快建立，它就很難給企業(yè)提供持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種獨(dú)特性往往依賴于企業(yè)的專有技術(shù)、自身的學(xué)習(xí)積累。如英特爾公司的計(jì)算機(jī)微處理器技術(shù)。

　　1.3延展性

　　即核心能力應(yīng)為企業(yè)打開多種產(chǎn)品市場(chǎng)提供支持，對(duì)企業(yè)的一系列產(chǎn)品或服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力都有促進(jìn)作用：它猶如一個(gè)“技能源”通過其發(fā)散作用，將能量不斷擴(kuò)展到最終產(chǎn)品上，從而為消費(fèi)者源源不斷地提供創(chuàng)新產(chǎn)品。如佳能公司利用其在光學(xué)鏡片、成像技術(shù)和微重量控制技術(shù)方面的核心能力，使其成功進(jìn)入復(fù)印機(jī)、激光打印機(jī)、照相機(jī)、成像掃描儀、傳真機(jī)等20多個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)域。

　　1.4價(jià)值的可變性(核心能力的暫時(shí)性)

　　一定時(shí)期內(nèi)的核心能力在一段時(shí)間以后可能就成了一般能力。例如，在70年代和80年代，以每輛車的次品率為指標(biāo)來衡量汽車質(zhì)量、無疑是日本汽車公司的核心能力。但到了90年代中期，以每輛車的次品率為標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量已成為各個(gè)汽車制造廠的必備基本條件。這種變化在其他行業(yè)也到處可見。經(jīng)過一段較長(zhǎng)時(shí)間、當(dāng)年的核心能力會(huì)變成后來的基本能力。質(zhì)量好，上市快，服務(wù)滿意，這些曾經(jīng)是公司優(yōu)異水平的體現(xiàn)，現(xiàn)在在許多行業(yè)已成了普遍存在的優(yōu)勢(shì)。

　　一般情況下，核心能力是企業(yè)內(nèi)部不同能力集成，很少有企業(yè)的單一能力，能夠成為該企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，它是企業(yè)跨部門人員不斷學(xué)習(xí)、獲得知識(shí)、共享知識(shí)與運(yùn)用知識(shí)而形成的整合知識(shí)和技能。因此，要仿制經(jīng)過整合的核心競(jìng)爭(zhēng)力要比模仿單項(xiàng)能力困難得多，因?yàn)楹诵母?jìng)爭(zhēng)力的整合機(jī)制與相關(guān)環(huán)境條件是難以模仿與復(fù)制的，從而，核心競(jìng)爭(zhēng)力是無法購買和交易的。

　　此外，要正確認(rèn)識(shí)核心能力還必須理解核心產(chǎn)品的概念：核心產(chǎn)品是核心能力的載體，是核心能力的物質(zhì)體現(xiàn)，同時(shí)也是核心能力的市場(chǎng)體現(xiàn);核心產(chǎn)品是最終產(chǎn)品的重要組成部分，是聯(lián)系核心能力與最終產(chǎn)品的紐帶;公司通過核心產(chǎn)品的自行生產(chǎn)，防止秘密技術(shù)的擴(kuò)散，將核心能力保持在公司內(nèi)部。企業(yè)為了維持核心能力領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位，就必須在核心產(chǎn)品的生產(chǎn)上維持盡可能大的制造份額。不過，要注意的是，一個(gè)公司最終產(chǎn)品(服務(wù))的市場(chǎng)份額不同于其在核心產(chǎn)品生產(chǎn)上的制造份額。如英特爾公司在全球個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)上占的份額很少，而在個(gè)人計(jì)算機(jī)芯片生產(chǎn)上卻占了全球市場(chǎng)的絕對(duì)份額。

　　有人曾打了一個(gè)形象的比方來說明核心能力、核心產(chǎn)品與最終產(chǎn)品的關(guān)系。“企業(yè)好比一棵大樹，樹干和大樹枝是企業(yè)的核心產(chǎn)品，小樹枝是各業(yè)務(wù)單位，樹葉、花和果實(shí)則是最終產(chǎn)品，而提供營(yíng)養(yǎng)的根系便是核心能力”。

　　2、核心競(jìng)爭(zhēng)力的這些特征，決定了它對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展超乎尋常的戰(zhàn)略意義。

　　第一，超越了具體的產(chǎn)品和服務(wù)，以及企業(yè)內(nèi)部所有的業(yè)務(wù)單元，將企業(yè)之問的競(jìng)爭(zhēng)直接升華為企業(yè)整體實(shí)力之間的對(duì)抗，所以核心競(jìng)爭(zhēng)力的“壽命”比任何產(chǎn)品和服務(wù)都長(zhǎng)，關(guān)注核心競(jìng)爭(zhēng)力比局限于具體產(chǎn)品和業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略，能更準(zhǔn)確地反映企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的客觀需要，使企業(yè)避免目光短淺所導(dǎo)致的戰(zhàn)略性誤區(qū)。

　　第二，核心競(jìng)爭(zhēng)力可以增強(qiáng)企業(yè)在相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)地位，其意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過單一產(chǎn)品市場(chǎng)上的勝敗，對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有更為深遠(yuǎn)的意義。如摩托羅拉公司建立在其無線電通訊技術(shù)專長(zhǎng)基礎(chǔ)之上的核心競(jìng)爭(zhēng)力，不僅使其在核心業(yè)務(wù)交換機(jī)等通訊產(chǎn)品市場(chǎng)上享有持久的優(yōu)勢(shì)地位，在BP機(jī)、雙向移動(dòng)無線裝置和蜂窩式電話等產(chǎn)品領(lǐng)域也遙遙領(lǐng)先。

　　第三，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的建設(shè)，更多地是依靠經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)的積累，而不是某項(xiàng)重大發(fā)明導(dǎo)致的重大躍進(jìn)。因此，很難“壓縮”或“突擊”，即使產(chǎn)品周期越來越短，核心競(jìng)爭(zhēng)力的建設(shè)仍需要數(shù)年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間。這一方面使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難以模仿，因而具有較強(qiáng)的持久性和進(jìn)入壁壘;另一方面，由于建設(shè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的投資風(fēng)險(xiǎn)和時(shí)間超過業(yè)務(wù)部門的資源和耐心，這個(gè)方面的明確追求可以促使公司高層管理人員超越部門利益的局限，更多地從企業(yè)整體戰(zhàn)略的角度考慮問題，從而及早把握未來市場(chǎng)的需求，并及早投入企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的建設(shè)之中。在建設(shè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的競(jìng)爭(zhēng)中落后的企業(yè)，往往很難再趕上來，很難想象有誰能從零開始，迅速趕上摩托羅拉公司在無線通訊技術(shù)方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　3、核心競(jìng)爭(zhēng)力的管理

　　同其他無形資產(chǎn)一樣，核心競(jìng)爭(zhēng)能力也存在管理問題，它主要包括核心競(jìng)爭(zhēng)能力的識(shí)別、建立、發(fā)展以及保護(hù)等方面。

　　3.1識(shí)別

　　企業(yè)有效管理核心競(jìng)爭(zhēng)能力的前提是企業(yè)管理人員首先要對(duì)現(xiàn)有核心競(jìng)爭(zhēng)能力有清晰的認(rèn)識(shí)。首先要明確，企業(yè)是否存在核心競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而決定下一步努力的方向。

　　根據(jù)前述的核心競(jìng)爭(zhēng)力的特征，從識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)上看，核心競(jìng)爭(zhēng)力至少要滿足三方面的測(cè)試：(1)它是否是競(jìng)爭(zhēng)差異化的有效來源?它是否使企業(yè)具有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而難于為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿?(2)是否存在顧客可感知的價(jià)值?核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)能夠使顧客感受末端產(chǎn)品對(duì)其利益的買點(diǎn)或賣點(diǎn)。(3)它是否實(shí)現(xiàn)了范圍經(jīng)濟(jì)?表現(xiàn)在是否覆蓋了多少部門或產(chǎn)品?是否提供了潛在的進(jìn)入市場(chǎng)的多種方法?

　　3.2建立

　　核心競(jìng)爭(zhēng)力如何形成?如何造就?我們?cè)谇懊嬉炎髁撕?jiǎn)單的討論。對(duì)于企業(yè)而言，關(guān)鍵的應(yīng)包括：(1)開發(fā)或獲得構(gòu)成的技巧和技術(shù)。(2)整合這些技巧和技術(shù)。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的根本體現(xiàn)就是如何協(xié)調(diào)整合所有這些多種多樣的技術(shù)和技巧，這是個(gè)需要長(zhǎng)期一致努力的過程。

　　3.3發(fā)展和應(yīng)用

　　企業(yè)有很多核心競(jìng)爭(zhēng)能力，意味著許多開發(fā)新產(chǎn)品或開發(fā)新市場(chǎng)的潛力的存在，若只在某個(gè)部門應(yīng)用，則意味著范圍經(jīng)濟(jì)的未曾實(shí)現(xiàn)，造成資源的極大浪費(fèi)。為使核心競(jìng)爭(zhēng)能力的作用發(fā)揮，就需要在公司內(nèi)部乃至外部不斷地運(yùn)用核心競(jìng)爭(zhēng)能力，從一個(gè)部門到另一個(gè)部門或者從一個(gè)區(qū)域到另一個(gè)區(qū)域。這是核心競(jìng)爭(zhēng)能力作用得以充分發(fā)揮的時(shí)候，也是實(shí)現(xiàn)最佳范圍經(jīng)濟(jì)的時(shí)候。

　　核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)用的最大問題是資源的配置問題，很大程度上是人力資源的配置問題。企業(yè)應(yīng)形成一種機(jī)制、保證把最優(yōu)秀的人才配置到員工潛力的競(jìng)爭(zhēng)能力上。另外，競(jìng)爭(zhēng)能力的載體——雇員經(jīng)常的思想和經(jīng)驗(yàn)交流也有利于競(jìng)爭(zhēng)能力的轉(zhuǎn)移，具體可定期不定期地舉行正式、非正式的研討班或討論會(huì)等。

　　3.4保護(hù)

　　核心能力的領(lǐng)先地位可能在許多情況下喪失：(1)沒有一位高層主管全權(quán)負(fù)責(zé)管理企業(yè)能力;(2)部門之間溝通或交流的障礙;(3)資金投入不夠，可能造成能力的萎縮;〔4〕核心能力攜帶者〔掌握核心能力技術(shù)的公司員工〕的流失，可能導(dǎo)致關(guān)鍵技術(shù)的外泄或核心能力作用無法發(fā)揮;(5)與其他企業(yè)的合作，由于疏忽，能力可能被聯(lián)盟伙伴順手牽羊帶走;(6)放棄某些經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。通用、摩托羅拉等公司從1970年至1980年間先后退出彩電行業(yè)，從而失去了各自在影視像技術(shù)方面的優(yōu)勢(shì)。

　　核心能力是通過長(zhǎng)期的發(fā)展和強(qiáng)化建立起來的，核心競(jìng)爭(zhēng)力的喪失所帶來的損失無法估量，因此要加強(qiáng)對(duì)核心能力的保護(hù)。綜上所述，在競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，企業(yè)欲獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須從企業(yè)與環(huán)境特點(diǎn)出發(fā)，培育自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。通過核心能力的開發(fā)和利用，有助于企業(yè)實(shí)施有效的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略——不斷地發(fā)展新業(yè)務(wù)，開創(chuàng)新的企業(yè)獨(dú)享的市場(chǎng)空間，積極地回避競(jìng)爭(zhēng)，使企業(yè)永遠(yuǎn)立于不敗之地。

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