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企業(yè)戰(zhàn)略有什么陷阱
相對(duì)于從成功中獲取經(jīng)驗(yàn)而言，人們往往更善于從失敗中汲取教訓(xùn)。在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方面，不少知名企業(yè)也曾迷途鑄錯(cuò)。下面是小編為大家整理的企業(yè)戰(zhàn)略有什么陷阱，僅供參考，歡迎大家閱讀。
企業(yè)戰(zhàn)略有什么陷阱
1. 對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的錯(cuò)誤判斷
許多企業(yè)錯(cuò)誤地認(rèn)識(shí)和判斷競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中所發(fā)生的變化。盡管它們中有不少曾占據(jù)行業(yè)領(lǐng)先地位，呼風(fēng)喚雨，但它們忽視或誤解了競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中變化的征兆，最后導(dǎo)致自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)遭受嚴(yán)重侵蝕。作者指出，要避免誤判競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，首先需要培育一種對(duì)環(huán)境變化敏感的企業(yè)文化。正如INTEL的葛洛夫所言，這是一個(gè)“只有偏執(zhí)狂者才能生存”的年代。在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析時(shí)，必須正確定義自己的競(jìng)爭(zhēng)空間，不能只局限于現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者，必須將潛在和新生的競(jìng)爭(zhēng)者納入視野。另外，必須構(gòu)建一個(gè)行之有效的競(jìng)爭(zhēng)信息系統(tǒng)，保證相關(guān)信息在組織內(nèi)部的暢通，并使其能得到妥善的處置應(yīng)用，能為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的正確制定提供可靠有效的信息平臺(tái)。
2. 有失偏頗的假設(shè)前提
有些企業(yè)將自己的戰(zhàn)略建立在一系列錯(cuò)誤的前提條件之上，或者沒有隨著環(huán)境條件的變化而更新戰(zhàn)略決策的前提假設(shè)。人們常言的好藥看錯(cuò)病指的就是此類現(xiàn)象。作者在文中斷言，企業(yè)要擺脫這種困境，必須時(shí)時(shí)對(duì)自己習(xí)以為常的一些假設(shè)、前提和理念縝密驗(yàn)證。一些被認(rèn)作是理所當(dāng)然的前提條件往往不經(jīng)推敲便被采用，由此而來的企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略潛藏著極大的風(fēng)險(xiǎn)。另外所有的前提假設(shè)應(yīng)該有很強(qiáng)的一致性，在總體戰(zhàn)略框架內(nèi)彼此能相互映證。同時(shí)可以按照對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要性的差異，將不同的前提假設(shè)分門別類加于區(qū)分對(duì)待。最后不要忘記對(duì)于各種前提假設(shè)，隨著時(shí)間的推移和環(huán)境的演變，一定要重新界定以確保它們的有效性。
3. 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的自我削弱
源自于采用一成不變的企業(yè)戰(zhàn)略，或者用靜止的觀點(diǎn)來看待戰(zhàn)略，導(dǎo)致企業(yè)不能適應(yīng)外部環(huán)境的變化，企業(yè)一時(shí)的強(qiáng)勢(shì)不能成功地轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中難免落人下風(fēng)。作者對(duì)此開出的藥方是，企業(yè)主管必須樹立一種全局和動(dòng)態(tài)的意識(shí)，把企業(yè)活動(dòng)建立在流程的基礎(chǔ)上，注意力集中在企業(yè)的價(jià)值鏈上。并要拓展企業(yè)活動(dòng)的范疇使它能涵蓋客戶和供貨商。對(duì)于企業(yè)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)劣必須洞若觀火，并環(huán)繞價(jià)值鏈以多種形式創(chuàng)造價(jià)值。應(yīng)該設(shè)法整合企業(yè)的各種增值活動(dòng)，注重競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的動(dòng)態(tài)進(jìn)程，以創(chuàng)新方式為企業(yè)增添獨(dú)特價(jià)值。只有這樣，才能使企業(yè)在市場(chǎng)上保有可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
4. 盲目擴(kuò)張自損價(jià)值
企業(yè)往往屈從于不顧自身?xiàng)l件而一味多元化的沖動(dòng)，盲目進(jìn)入一些自己并不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。結(jié)果經(jīng)常是得不償失，反而削減了企業(yè)的價(jià)值基礎(chǔ)。在作者看來，要使多元化經(jīng)營(yíng)有所建樹，必須時(shí)刻緊扣企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力是企業(yè)在市場(chǎng)中的立足之本，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。所以在企業(yè)多元化的進(jìn)程中，務(wù)必使新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域能得到公司核心競(jìng)爭(zhēng)能力的有力支持，并在市場(chǎng)上轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這樣才能獲取多元化經(jīng)營(yíng)中的協(xié)同效應(yīng)。如果從企業(yè)價(jià)值鏈的角度出發(fā)，新的業(yè)務(wù)能否成為整個(gè)企業(yè)現(xiàn)有價(jià)值鏈的自然延伸或有效補(bǔ)充，應(yīng)該成為多元化經(jīng)營(yíng)決策時(shí)的重要砝碼。
5. 受制于組織結(jié)構(gòu)
在傳統(tǒng)的企業(yè)組織中，不同部門間涇渭分明，承擔(dān)不同的職能和責(zé)任。而在企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，組織結(jié)構(gòu)上的條塊分割往往演變?yōu)殡y于逾越的障礙。因此在傳統(tǒng)的組織框架下，要跨越各個(gè)不同的職能部門，進(jìn)而營(yíng)建有效的協(xié)調(diào)整合體系，主導(dǎo)核心流程，幾近蜀道之難。而要突破此類困境，作者的觀點(diǎn)是需要對(duì)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行脫胎換骨的改造，營(yíng)造新穎的無邊界的組織形態(tài)。在這里，同樣需要沿用業(yè)務(wù)流程和價(jià)值鏈的概念和方法。首先要界定戰(zhàn)略氛圍，找出戰(zhàn)略涉及的關(guān)鍵對(duì)象以及他們的相互關(guān)系。緊接著設(shè)計(jì)相對(duì)應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，再就是在同一組織內(nèi)和不同組織間實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)和整合。只有通過樹立明確的目標(biāo)，有效地溝通，并利用跨職能部門的組織機(jī)構(gòu)，才能突破籬樊，使組織的各個(gè)部門珠聯(lián)璧合，運(yùn)轉(zhuǎn)自如。
6. 失控
企業(yè)失控通常有兩個(gè)起因：一是企業(yè)盲目追求某些武斷而刻板的目標(biāo);二是企業(yè)戰(zhàn)略控制體系失衡，無法在企業(yè)文化、激勵(lì)系統(tǒng)和行為規(guī)范三者之間達(dá)成平衡。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略監(jiān)控流程由三部分組成：制定戰(zhàn)略并確定具體目標(biāo);實(shí)施戰(zhàn)略;以既定目標(biāo)為基準(zhǔn)評(píng)估實(shí)際業(yè)績(jī)。由此造成在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略控制之間的時(shí)間延遲。這可以應(yīng)付一個(gè)較為平穩(wěn)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，而在一個(gè)多變的環(huán)境中就顯得捉襟見肘，甚至有失控之虞。要使戰(zhàn)略實(shí)施處于受控狀態(tài)，作者提出必須使用“雙環(huán)路”的監(jiān)控體系，對(duì)目標(biāo)本身也要進(jìn)行實(shí)時(shí)評(píng)估。在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略控制間通過信息，在戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略控制間通過行為來完成整個(gè)戰(zhàn)略的控制體系。并且要營(yíng)建與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致的企業(yè)文化，完善相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，并建立行為準(zhǔn)則。同時(shí)必須促使它們?nèi)唛g保持協(xié)調(diào)一致，并確保它們能隨著時(shí)間的推移適應(yīng)外部環(huán)境的變化，由此保持組織在變革環(huán)境中不可或缺的靈活性。
7. 領(lǐng)導(dǎo)失效
在企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)最終的成功起著至關(guān)重要的作用。但我們經(jīng)�？梢园l(fā)現(xiàn)不少企業(yè)的高級(jí)主管要么剛愎自用，要么優(yōu)柔寡斷，對(duì)一些基本原則置若罔聞，無法提供在企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)亟需的強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)才干。如此企業(yè)往往陷于束手無策的尷尬境地，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃也往往成為可望而不可即的空中樓閣。在作者眼中，要成功地領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)主管必須在組織中創(chuàng)造變革的緊迫感，并迅捷果斷地采取行動(dòng);必須塑造和傳達(dá)企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃，以及達(dá)成遠(yuǎn)景規(guī)劃的具體行動(dòng)計(jì)劃;同時(shí)要設(shè)定企業(yè)的奮斗目標(biāo)，廣泛授權(quán)給一線員工，使他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)奮力爭(zhēng)先;另外，必須不斷總結(jié)戰(zhàn)略實(shí)施過程中的得失，使已經(jīng)發(fā)生的有益變化制度化。只用這樣，才能使企業(yè)上下同心同德，朝著既定的戰(zhàn)略方向穩(wěn)步邁進(jìn)。
七大誤區(qū)入木三分，是企業(yè)在戰(zhàn)略方面需要倍加小心的領(lǐng)域。對(duì)正在接受市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)洗禮中國(guó)的經(jīng)理人有著特別的借鑒意義。在為期不長(zhǎng)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)年代里，我們已目睹了很多呼風(fēng)喚雨于一時(shí)的企業(yè)，由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上的失誤，其興也勃，其亡也忽。大家熟悉的巨人公司即是一例，而它所犯的戰(zhàn)略失誤，許多方面和本書的描述不謀而合。
巨人公司的失誤，首先在于陷入了書中所言的第1個(gè)誤區(qū)，錯(cuò)誤地判斷競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，在九十年代中期中國(guó)經(jīng)濟(jì)過熱的情況下，盲目樂觀，認(rèn)為房地產(chǎn)有暴利可圖。從而不顧自身的核心能力，錯(cuò)誤地把企業(yè)未來的籌碼壓在自己一無所長(zhǎng)的房地產(chǎn)上。這就是盲目多元化，自損企業(yè)價(jià)值，正是書中點(diǎn)明的第4個(gè)誤區(qū)。而且巨人公司在企業(yè)規(guī)模急劇膨脹后，沒有調(diào)整相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程，仍沿用先前的管理方式，根本無法適應(yīng)企業(yè)發(fā)展后接踵而至的管理上的復(fù)雜性，整個(gè)公司遠(yuǎn)不在一種正常的受控狀態(tài)，職能部門和業(yè)務(wù)部門之間無法整合產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，而這恰恰是書中所述的第5和第6個(gè)誤區(qū)。當(dāng)房地產(chǎn)項(xiàng)目導(dǎo)致公司資金短缺時(shí)，巨人公司的決策層也僅僅是剜肉補(bǔ)瘡，抽調(diào)保健品業(yè)務(wù)的資金來填補(bǔ)房地產(chǎn)的無底洞，而從來沒有冷靜地評(píng)估一下自己到底是否應(yīng)該涉足其間。這恰是第2個(gè)誤區(qū)的病癥。結(jié)果是非但在房地產(chǎn)上無力回天，保健品業(yè)務(wù)也從此一蹶不振。如此種種的戰(zhàn)略錯(cuò)誤纏身，也注定了巨人公司后來的滅頂之災(zāi)。
類型
企業(yè)的戰(zhàn)略類型包括：發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、收縮型戰(zhàn)略、并購(gòu)戰(zhàn)略、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。
發(fā)展型戰(zhàn)略包括一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略。
一體化戰(zhàn)略包括縱向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略。獲得對(duì)經(jīng)銷商或者零售商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制，稱為前向一體化。獲得對(duì)供應(yīng)商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制，稱為后向一體化。獲得與自身生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制，稱為橫向一體化。橫向一體化可以通過以下途徑實(shí)現(xiàn)：購(gòu)買、合并、聯(lián)合。
多元化戰(zhàn)略的類型包括：同心多元化和離心多元化。同心多元化也稱為相關(guān)多元化，是以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而該產(chǎn)業(yè)的成長(zhǎng)性或者吸引力逐漸下降時(shí)，比較適宜采取同心多元化戰(zhàn)略。離心多元化，也稱為不相關(guān)多元化。采用離心多元化的目標(biāo)是從財(cái)務(wù)上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲取新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。
密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略，也稱為加強(qiáng)型成長(zhǎng)戰(zhàn)略，是指企業(yè)以快于過去的增長(zhǎng)速度來增加某個(gè)組織現(xiàn)有產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的銷售額、利潤(rùn)額及市場(chǎng)占有率。包括三種類型：市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略（企業(yè)采取種種更積極地措施在現(xiàn)有市場(chǎng)上擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售，教顧客使用產(chǎn)品是目前認(rèn)為最好的市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略）、市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。
穩(wěn)定型戰(zhàn)略，也稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略，包括四種類型：暫停戰(zhàn)略、無變化戰(zhàn)略、維持利潤(rùn)戰(zhàn)略，謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略。
收縮型戰(zhàn)略，也稱為撤退型戰(zhàn)略，包括三種類型：轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)包括：可以抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻；具有較強(qiáng)的對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力；形成了進(jìn)入壁壘。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件：市場(chǎng)需求具有較大的價(jià)格彈性；所處行業(yè)的企業(yè)大多生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，價(jià)格因素決定了企業(yè)的市場(chǎng)地位；實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；多數(shù)客戶以相同的方式使用產(chǎn)品；用戶購(gòu)買從一個(gè)銷售商改變?yōu)榱硗庖粋�(gè)銷售商時(shí)，轉(zhuǎn)換成本很小，因而傾向于購(gòu)買價(jià)格最優(yōu)惠的產(chǎn)品。
采取差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)包括：競(jìng)爭(zhēng)者可能模仿，使得差異消失；保持產(chǎn)品的差異化往往以高成本為代價(jià)；產(chǎn)品和服務(wù)差異對(duì)消費(fèi)者來說失去了意義；與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本差距過大；企業(yè)要想取得產(chǎn)品差異，有時(shí)要放棄獲得較高市場(chǎng)占有率的目標(biāo)。
集中化戰(zhàn)略可以分為：集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和集中差異化戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略的條件包括：企業(yè)資源和能力有限，難以在整個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或者差異化，只能選定個(gè)別細(xì)分市場(chǎng)；目標(biāo)市場(chǎng)具有較大的需求空間或增長(zhǎng)潛力；目標(biāo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未采用統(tǒng)一戰(zhàn)略。實(shí)施集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)包括：競(jìng)爭(zhēng)者可能模仿；目標(biāo)市場(chǎng)由于技術(shù)創(chuàng)新、替代品出現(xiàn)等原因而需求下降；由于目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)與其他細(xì)分市場(chǎng)的差異過小，大量競(jìng)爭(zhēng)者涌入細(xì)分市場(chǎng)；新進(jìn)入者重新細(xì)分市場(chǎng)。
規(guī)定企業(yè)任務(wù)
企業(yè)在規(guī)定任務(wù)時(shí)，應(yīng)重點(diǎn)考慮以下因素：
企業(yè)歷史和文化
企業(yè)所有者和最高管理層的意圖
企業(yè)外部環(huán)境及其變化
企業(yè)的資源條件
企業(yè)的核心能力和優(yōu)勢(shì)
企業(yè)目標(biāo)
企業(yè)目標(biāo)有：
企業(yè)盈利能力的目標(biāo)
生產(chǎn)效率的目標(biāo)
產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品形象的目標(biāo)
市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位的目標(biāo)
為了使企業(yè)的目標(biāo)切實(shí)可行，確定企業(yè)目標(biāo)必須符合以下要求：
企業(yè)目標(biāo)應(yīng)符合企業(yè)基本任務(wù)的要求
企業(yè)目標(biāo)必須明確、具體，并盡可能量化
企業(yè)目標(biāo)應(yīng)有相應(yīng)的策略和措施做保證
影響因素
第一個(gè)影響戰(zhàn)略的因素應(yīng)該是遠(yuǎn)景規(guī)劃。使命，核心價(jià)值觀和遠(yuǎn)景是遠(yuǎn)景規(guī)劃的三個(gè)組成部分，也是一個(gè)企業(yè)存在時(shí)最核心的部分。在戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，使命和遠(yuǎn)景始終指引著戰(zhàn)略制定的方向和要求；而核心價(jià)值觀引導(dǎo)著戰(zhàn)略的思考方式以及執(zhí)行策略。
影響戰(zhàn)略管理的第二個(gè)因素是外部環(huán)境。這個(gè)外部環(huán)境，包括了宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境。所謂宏觀環(huán)境主要是看區(qū)域的經(jīng)濟(jì)狀況以及每個(gè)經(jīng)濟(jì)周期的經(jīng)濟(jì)狀況。而產(chǎn)業(yè)環(huán)境則可以借鑒波特的五力模型，包括供應(yīng)商、客戶、競(jìng)爭(zhēng)者、替代者以及潛在的競(jìng)爭(zhēng)者。
同時(shí)戰(zhàn)略管理也和內(nèi)部因素相關(guān)。內(nèi)部因素包括兩個(gè)方面，第一是哈默爾和普拉哈拉德所推崇的所謂企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。
第二是企業(yè)文化。企業(yè)文化對(duì)公司戰(zhàn)略的影響主要包括以下幾點(diǎn)（亨利·明茨伯格《戰(zhàn)略歷程》）：
1、決策風(fēng)格
2、阻止戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變
3、克服對(duì)戰(zhàn)略改變的阻礙
4、主導(dǎo)價(jià)值觀
5、文化沖突
管理模式
能力戰(zhàn)略
基于能力的觀點(diǎn)認(rèn)為組織是一個(gè)知識(shí)系統(tǒng)，在組織中通過學(xué)習(xí)創(chuàng)造新的知識(shí)并把創(chuàng)造的新知識(shí)傳遞到組織層面制度化能夠更好地提升企業(yè)動(dòng)態(tài)能力。公司能力是公司所積累的存在于公司成員或職能機(jī)構(gòu)中完成某項(xiàng)工作的可能性，是一種主觀的行為能力。公司之間的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)在于公司能力的競(jìng)爭(zhēng)，因而考察公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不能僅從公司外部的產(chǎn)業(yè)環(huán)境入手，而應(yīng)該關(guān)注公司的內(nèi)部，公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源于公司的能力（特別是公司的核心能力）。
國(guó)際市場(chǎng)中資源與能力的協(xié)調(diào)運(yùn)用
從戰(zhàn)略角度來看，跨國(guó)公司進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)是建立在對(duì)資源的有效利用與核心能力的構(gòu)建的基礎(chǔ)上的。由于跨國(guó)經(jīng)營(yíng)存在著諸多的不確定性，因而跨國(guó)公司需要發(fā)展公司的管理結(jié)構(gòu)以降低資源控制的成本�？鐕�(guó)公司可以通過外國(guó)直接投資來降低不確定性，但公司在未來戰(zhàn)略的實(shí)施方面增加了資產(chǎn)成本與機(jī)會(huì)成本并降低了靈活性。因此，跨國(guó)公司在國(guó)際市場(chǎng)中的資源與能力很大程度上依賴于之前戰(zhàn)略所帶來的影響，也就是說，一個(gè)成功的跨國(guó)公司往往先以在該國(guó)市場(chǎng)上的成功為基礎(chǔ)。但是，不同市場(chǎng)的特質(zhì)與環(huán)境是不同的，這也是中國(guó)很多企業(yè)至今未真正走向世界的主要原因之一。并不是所有資源與能力都適合跨國(guó)公司，尤其是在新環(huán)境中，有些資源與能力根本就不適用。
資源戰(zhàn)略
基于資源的觀點(diǎn)認(rèn)為，公司內(nèi)部環(huán)境同外部環(huán)境相比，具有更重要的意義，對(duì)企業(yè)創(chuàng)造市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)具有決定性的作用。核心能力的形成需要企業(yè)不斷地積累戰(zhàn)略制定所需的各種資源，需要企業(yè)不斷學(xué)習(xí)、超越和創(chuàng)新。企業(yè)內(nèi)部所擁有的資源是決定一個(gè)企業(yè)能否取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵，決定了一個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位。企業(yè)可以通過資源關(guān)聯(lián)性增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)市場(chǎng)的擴(kuò)展，最優(yōu)的企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略就是實(shí)現(xiàn)開發(fā)己有資源潛力與發(fā)展新資源間的平衡。隨著跨國(guó)公司在國(guó)際市場(chǎng)的日趨成熟，跨國(guó)公司往往傾向于采取在子公司建立專門的R&D機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)R&D本土化，這一般都離不開對(duì)當(dāng)?shù)厝瞬诺囊M(jìn)。像這樣以當(dāng)?shù)厝瞬艦橐劳校拍芨玫奶嵘鐕?guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)力。IBM、微軟、Intel等巨頭就紛紛在全球設(shè)立了研發(fā)機(jī)構(gòu)，這就是一種基于資源的戰(zhàn)略模式。
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