O2O不是個(gè)獨(dú)立的生意

　　導(dǎo)語：從滿城盡是O2O到談O2O色變只用了不到一年時(shí)間，O2O過山車般的發(fā)展軌跡讓人唏噓不已。“這個(gè)生意并不太適合傳統(tǒng)零售企業(yè)直接投資入局或創(chuàng)業(yè)公司嘗試，而是要考慮它在企業(yè)商業(yè)生態(tài)體系建設(shè)中是否扮演戰(zhàn)略角色”。

　　生鮮破局到家服務(wù)

　　如果說3C是京東商城打開市場(chǎng)的主業(yè)的話，那么生鮮就是京東第二次創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目——京東到家的主業(yè)。

　　面對(duì)O2O這樣的新商業(yè)模式，在沒有案例可借鑒的情況下任何企業(yè)都只能摸著石頭過河，以“試”開始。鄧天卓表示，京東到家的業(yè)務(wù)比例并不是項(xiàng)目定的，而是所有業(yè)務(wù)都拿來試，看用戶對(duì)哪個(gè)買賬，“最后試出的結(jié)果是到家業(yè)務(wù)符合普通消費(fèi)者正常的消費(fèi)結(jié)構(gòu)”。據(jù)鄧天卓透露，目前京東到家總體業(yè)務(wù)中生鮮超市業(yè)務(wù)占比為70%-80%。

　　鄧天卓表示，生鮮在O2O商業(yè)模式中具有先天優(yōu)勢(shì)，“像洗發(fā)水這樣的日用品和家電、3C等標(biāo)品，京東商城更具優(yōu)勢(shì)，反而是生鮮超市到家更符合消費(fèi)者日常消費(fèi)場(chǎng)景”。

　　在京東到家的發(fā)展中，鄧天卓把生鮮品類定位于核心，“京東到家最早設(shè)想的結(jié)構(gòu)是，通過幾個(gè)高頻把用戶帶進(jìn)來，然后靠低頻賺毛利;但現(xiàn)在上門服務(wù)虧得比零售還慘，不可能從這里賺到毛利。不過，后來考慮到京東到家要滿足消費(fèi)者在家消費(fèi)的這個(gè)場(chǎng)景，京東必須滿足所有的用戶需求，所以一些服務(wù)內(nèi)容一定要有”，鄧天卓表示，京東到家會(huì)通過合作的方式擴(kuò)大服務(wù)業(yè)務(wù)消費(fèi)場(chǎng)景，但從本質(zhì)上講，京東還是一家零售企業(yè)。

　　高端生鮮或自營(yíng)

　　當(dāng)談及京東到家如何做生鮮時(shí)，鄧天卓表示，就是要在符合京東到家定位的情況下，盡可能把線下有品質(zhì)的連鎖店都搬到線上來。不過，這個(gè)簡(jiǎn)單的“搬”字卻并沒有那么簡(jiǎn)單。

　　鄧天卓表示，生鮮看似是一個(gè)品類，其實(shí)分得非常細(xì)，這些細(xì)分品類又決定了完全不同的供應(yīng)鏈，很多細(xì)分品類會(huì)因?yàn)橄�費(fèi)渠道的變化而直接導(dǎo)致結(jié)構(gòu)渠道發(fā)生變化，“京東到家也會(huì)碰供應(yīng)鏈，但肯定是那些別人解決得不好的，或者是效率不高的”。在鄧天卓看來，生鮮品類有很強(qiáng)的地域性，這些品類地方性企業(yè)肯定很擅長(zhǎng)，“京東到家與更多企業(yè)合作，找到每一個(gè)SKU最合適的流通途徑”，而對(duì)于龍蝦、生蠔等高端生鮮商品，京東到家也不排除會(huì)自營(yíng)。

　　在鄧天卓看來，京東到家如今做的生意就像京東商城創(chuàng)業(yè)之初一樣，是在沒有任何參照的情況下重塑一個(gè)商品品類的流通形式，“京東最初通過線上賣電腦并被大眾消費(fèi)者和品牌商所接受，但到目前為止，整體零售市場(chǎng)3C品類線上銷售占比已經(jīng)超過線下”。

　　“京東到家今年還是做深、做好體驗(yàn)，不太考慮大范圍擴(kuò)張服務(wù)城市”，鄧天卓表示，現(xiàn)在京東到家覆蓋的城市都有幾個(gè)特點(diǎn)，首先是城市交通問題比較嚴(yán)重，消費(fèi)者出門購物成本很高;其次是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)普及程度很高，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)被消費(fèi)者廣泛接受;再者是京東在當(dāng)?shù)赜蟹��?wù)能力，這包括在線下有合作伙伴、配送員等，即打通整個(gè)服務(wù)鏈條。

　　O2O不是單獨(dú)生意

　　在日前的一次公開演講中，鄧天卓為各大傳統(tǒng)零售企業(yè)算了一筆賬。結(jié)果顯示，傳統(tǒng)線上企業(yè)自己投入做線上業(yè)務(wù)是一筆極不劃算的買賣。

　　“我們并不是認(rèn)為傳統(tǒng)線下企業(yè)不能做線上業(yè)務(wù)，而是說完全自己投入做線上得不償失”，在鄧天卓看來，不僅傳統(tǒng)大型零售企業(yè)不適合自己做O2O，大量創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目也并不合適。

　　傳統(tǒng)零售企業(yè)所在的資本認(rèn)同市場(chǎng)是要靠利潤(rùn)來估值。在利潤(rùn)是一切的前提下，傳統(tǒng)零售企業(yè)融資成本遠(yuǎn)高于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，在投入巨大的情況下甚至?xí)�影響企業(yè)主業(yè)。對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司而言，則是缺乏整體戰(zhàn)略性，這就讓大量項(xiàng)目看不到長(zhǎng)遠(yuǎn)未來。鄧天卓認(rèn)為，O2O并不是一個(gè)獨(dú)立生意，而是商業(yè)生態(tài)體系中的一環(huán)，“京東到家目前并未考慮盈利，但從生態(tài)體系來講，它的商業(yè)邏輯清晰地存在，在找到平衡點(diǎn)情況下它就不會(huì)倒下”。

　　鄧天卓表示，京東到家對(duì)于京東而言有兩個(gè)戰(zhàn)略價(jià)值。一是京東到家有更高頻次的購物入口，用戶因?yàn)檫@些品類不會(huì)丟失，或者是這些品類確實(shí)為京東帶來一些差異化新用戶，“在沒有這些品類時(shí)，這些消費(fèi)者不是京東的用戶，因?yàn)橛羞@個(gè)品類，他們來了”;另一方面是京東到家眾包物流對(duì)集團(tuán)的戰(zhàn)略意義，“此前商城都是按業(yè)務(wù)高峰值養(yǎng)人，而現(xiàn)在一些業(yè)務(wù)用眾包解決”。

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