案例分析題一
(1)董事會、經(jīng)理層、風(fēng)險管理部門、內(nèi)部審計部門在內(nèi)部控制中有非常重要的作用，并應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任：
�、俣聲�。董事會直接影響內(nèi)部環(huán)境這一控制基礎(chǔ)，其在內(nèi)部控制中的職責(zé)表現(xiàn)為：科學(xué)選擇經(jīng)理層并對其實施有效監(jiān)督;清晰了解企業(yè)內(nèi)部控制的范圍;就企業(yè)的最大風(fēng)險承受度形成一致意見;及時知悉企業(yè)最重大的風(fēng)險以及經(jīng)理層是否恰當(dāng)?shù)赜枰詰?yīng)對。董事會對內(nèi)部控制的建立健全和有效實施負總責(zé)。
A公司董事會的失誤在于將自己負責(zé)的監(jiān)督職能不恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)給A公司的管理層，缺乏有效的監(jiān)督，同時在選擇和授權(quán)方面也存在問題，董事會應(yīng)該根據(jù)科學(xué)的方法選擇管理層，在選擇管理層時采用親屬關(guān)系作為標(biāo)準(zhǔn)是不恰當(dāng)?shù)�，對于其授�?quán)也存在不恰當(dāng)之處。另外存在對李某沒有將發(fā)現(xiàn)的問題向董事會做出報告的行為屬于雙方溝通不暢通造成的。
②經(jīng)理層。經(jīng)理層直接對一個單位的經(jīng)營管理活動負責(zé)�？偨�(jīng)理在內(nèi)部控制中承擔(dān)重要責(zé)任，其職責(zé)包括：貫徹董事會及其審計委員會對內(nèi)部控制的決策意見;為其他高級管理人員提供內(nèi)部控制方面的領(lǐng)導(dǎo)和指引;定期與采購、生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人事等主要職能部門和業(yè)務(wù)單元的負責(zé)人進行會談，對他們控制風(fēng)險的措施及效果進行督導(dǎo)和核查等。管理層負責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)單位內(nèi)部控制的日常運行。
A公司管理層的缺陷，主要是在兩個方面，一個是首席執(zhí)行官李某誠信和道德價值的扭曲，第二個方面部分高級管理人員存在缺失，例如財務(wù)經(jīng)理存在嚴(yán)重失職。
�、蹆�(nèi)部審計部門。內(nèi)部審計部門在評價內(nèi)部控制的有效性，以及提出改進建議等方面起著關(guān)鍵作用。企業(yè)應(yīng)當(dāng)授予內(nèi)部審計部門適當(dāng)?shù)臋?quán)力以確保其獨立地履行審計職責(zé);對內(nèi)部審計部門負責(zé)人的任免應(yīng)當(dāng)慎重;內(nèi)部審計部門負責(zé)人與董事會或?qū)徲嬑瘑T會應(yīng)保持暢通溝通;應(yīng)當(dāng)賦予內(nèi)部審計部門追查異常情況的權(quán)力和提出處理處罰建議的權(quán)力。
A公司內(nèi)部審計部門的缺陷在于由首席執(zhí)行官直接負責(zé)，使其在設(shè)置上就缺乏了有效的監(jiān)督，同時內(nèi)部審計部門與審計委員會之間也沒有實現(xiàn)有效的溝通，造成沒有及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部控制方面存在的問題。
(2)甲集團公司領(lǐng)導(dǎo)在會議發(fā)言中的觀點存在的不當(dāng)之處包括：
①甲集團公司董事長何某：
缺陷：集團公司和各子公司今后要將內(nèi)部控制作為重點工作來抓，將保護資產(chǎn)安全作為唯一的目標(biāo)來抓。
理由：內(nèi)部控制的目標(biāo)并不僅僅是保護資產(chǎn)安全，應(yīng)該是促進實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略、促進提高經(jīng)營效率和效果、促進提高信息報告質(zhì)量、促進維護資產(chǎn)安全和促進企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)五個方面。
�、诩准瘓F公司總會計師孫某：
缺陷：要求今后各子公司和集團公司的內(nèi)部審計部門的負責(zé)人不能夠由總經(jīng)理或首席執(zhí)行官兼職，必須由財務(wù)負責(zé)人統(tǒng)一負責(zé)，統(tǒng)一管理，加強向董事會審計委員會報告的制度，不能每次的報告內(nèi)容相同，必須要有不同之處。
理由：內(nèi)部審計部門應(yīng)該相對獨立，不能夠與財務(wù)部門一同歸財務(wù)負責(zé)人管理，同時對于每期報告的內(nèi)部要求不同，過于苛刻，應(yīng)該根據(jù)實際情況詳細報告。
③甲集團下屬B公司總經(jīng)理：
缺陷：要加大對于風(fēng)險管理部門權(quán)力的下放，讓其有尚方寶劍可以直接進行管理，今后要求其定期與各個主要的職能部門的高級管理人員進行會談，可以定期核查他們是如何管理風(fēng)險的，并對應(yīng)做出有效的措施。
理由：風(fēng)險管理部門的職責(zé)并不是管理職責(zé)，讓其承擔(dān)管理層的職責(zé)是不恰當(dāng)?shù)摹?/p>
案例分析題二
1、
(1)B公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：
①未對投資項目進行分析論證。
對投資項目應(yīng)進行嚴(yán)格的可行性研究與分析。可行性研究需要從投資戰(zhàn)略是否符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、是否有可靠的資金來源、能否取得穩(wěn)定的投資收益、投資風(fēng)險是否處于可控或可承擔(dān)范圍內(nèi)、投資活動的基數(shù)可行性、市場容量與前景等幾分方面進行論證。
②投資決策控制存在缺陷。
未履行計提審議聯(lián)簽等決策審批程序，重大投資項目，應(yīng)當(dāng)報經(jīng)董事會或股東(大)會批準(zhǔn)。
③資產(chǎn)投出環(huán)節(jié)的控制存在缺陷，財會部在明知沒有簽訂投資合同的情況下仍支付對外投資，資金把關(guān)不嚴(yán)。
(2)C公司內(nèi)部控制存在下列薄弱環(huán)節(jié)：
�、倏刂骗h(huán)境存在薄弱環(huán)節(jié)，由不熟悉擔(dān)保業(yè)務(wù)的白某負責(zé)辦理擔(dān)保業(yè)務(wù)，不符合控制環(huán)境中有關(guān)員工勝任能力的要求;
�、趯�(dān)保申請人乙公司的資信狀況調(diào)查不深，審批不嚴(yán)。C公司沒有響應(yīng)的管理制度說明其管理混亂，不得提供擔(dān)保;
�、燮髽I(yè)沒有檢錄擔(dān)保授權(quán)和審批制度，對于審批人超越權(quán)限審批的擔(dān)保業(yè)務(wù)，經(jīng)辦人員應(yīng)當(dāng)拒絕辦理。由徐某根據(jù)總經(jīng)理指示辦理，不符合授權(quán)和審批制度。
�、芷髽I(yè)為關(guān)聯(lián)方提供擔(dān)保的，與關(guān)聯(lián)方存在近親關(guān)系的有關(guān)人員在評估與審批環(huán)節(jié)應(yīng)當(dāng)回避。
�、輿]有簽訂擔(dān)保合同。
(3)D公司內(nèi)部控制中存在下列不弱環(huán)節(jié)：
①工程項目的可行性研究存在缺陷。
不應(yīng)由工會有關(guān)人員進行可行性研究與評審。企業(yè)應(yīng)當(dāng)資質(zhì)規(guī)劃、工程、技術(shù)、財會、法律等部門的專家對項目建議書和可行性研究報告進行充分論證和評審，出具評審意見。
�、诠飨阶詻Q定施工單位，表明該公司授權(quán)批準(zhǔn)程序缺陷。工程招標(biāo)一般包括招標(biāo)、投標(biāo)、開標(biāo)、評標(biāo)和定標(biāo)五個主要環(huán)節(jié)。
�、酃径聲跈�(quán)工會主席張某圈圈負責(zé)工程項目實施和工程價款支付的審批，屬于授權(quán)批準(zhǔn)不當(dāng)。
企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強對工程建設(shè)過程的監(jiān)控，實行嚴(yán)格的概預(yù)算管理。應(yīng)當(dāng)實行嚴(yán)格的工程監(jiān)理制度，委托經(jīng)過招標(biāo)確定的監(jiān)理單位進行監(jiān)理，未經(jīng)工程監(jiān)理人員簽字，不得伯父工程價款，不得進行竣工驗收。
�、芄こ讨卮蟮捻椖孔兏鼞�(yīng)當(dāng)按照項目決策和概預(yù)算控制的有關(guān)程序和要求重新履行審批手續(xù)，不能僅由張某一人簽字批準(zhǔn)。
⑤竣工驗收控制不嚴(yán)，不應(yīng)僅由工會人員進行竣工驗收，而是由建設(shè)單位會同設(shè)計、施工、監(jiān)理單位以及工程質(zhì)量監(jiān)督部門等，對該項目是否符合規(guī)劃設(shè)計要求以及建筑施工和設(shè)備安裝質(zhì)量進行全面檢驗的過程。
(4)E公司內(nèi)部控制存在下列薄弱環(huán)節(jié)：
�、俨少彮h(huán)節(jié)，供應(yīng)商的選擇和采購方式的選擇存在缺陷，未建立科學(xué)的供應(yīng)商評估制度，大宗采購未采用招標(biāo)方式。
�、诠潭ㄙY產(chǎn)驗收控制環(huán)節(jié)存在缺陷，未由專門的驗收機構(gòu)或驗收人員對購買物資進行驗收，出具驗收證明。
2.
(1)A公司董事長王某認為只要能搞好內(nèi)部控制，花多大代價都值得的觀點不當(dāng)。
理由：建立、實施內(nèi)部控制制度應(yīng)考慮成本效益原則。
(2)A公司總會計師趙某提出的在財會部增設(shè)審計處，并有財會部具體領(lǐng)導(dǎo)的建議不當(dāng)。
理由：內(nèi)部審計應(yīng)具有相對獨立性。
(3)A公司財會部經(jīng)理孫某提出的對超預(yù)算的支出一律不予批準(zhǔn)的意見不但。
理由：特殊情況下，根據(jù)業(yè)務(wù)工作需要，經(jīng)履行審批手續(xù)后，可以調(diào)整工程項目預(yù)算。
(4)財會部經(jīng)理孫某提出由各子資公司技術(shù)部全權(quán)辦理固定資產(chǎn)采購業(yè)務(wù)的意見不當(dāng)。
理由：違背了不相容職務(wù)相互分離的要求。