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知名品牌企業(yè)供應鏈管理方式
海爾供應鏈管理政策相對穩(wěn)定和連續(xù)。由于管理政策穩(wěn)定，因此供應布局也相對穩(wěn)定。下面是小編為大家分享知名品牌企業(yè)供應鏈管理方式，歡迎大家閱讀瀏覽。
海爾：連續(xù)與穩(wěn)定
海爾供應鏈管理政策相對穩(wěn)定和連續(xù)。由于管理政策穩(wěn)定，因此供應布局也相對穩(wěn)定。據(jù)對比，海爾實行嚴格的供應商準入及退出機制，想進入海爾供應鏈供貨并不容易，退出海爾供應鏈系統(tǒng)同樣也不容易。
在海爾模式下，由于設立了較高的引入門檻，海爾的供應商有著較強的綜合競爭能力。一旦能進入海爾的供應體系，作為主機廠的海爾與其供應商之間就形成了更為緊密的同盟關系。新物料產(chǎn)生時會盡可能在現(xiàn)有合格供應商中消化，即使現(xiàn)有供應商不能在短時間內(nèi)完全滿足技術或其他條件的要求，海爾也允許其有一定的研發(fā)跟進及投資擴能周期。只有當現(xiàn)有供應商的能力及潛能得到了充分挖掘后還不能滿足要求，海爾才會考慮引入新的供應商。
海爾供應鏈的穩(wěn)定不僅體現(xiàn)在每類物料的供應商相對穩(wěn)定，還體現(xiàn)在供應商之間的供貨比例也相對穩(wěn)定。因為布局穩(wěn)定，海爾的核價人員兼任了配套的角色。例如，2012年，海爾洗衣機采購中心的人數(shù)共計16人，相比之下，國內(nèi)某家電企業(yè)的洗衣機供應鏈管理部配套和核價人員加起來共計51人(尚不包括模具管理人員)。
經(jīng)過多年的改善，海爾的生產(chǎn)計劃的穩(wěn)定性已大幅提高。在生產(chǎn)計劃及供貨比例穩(wěn)定的條件下，供應商很容易根據(jù)海爾的生產(chǎn)計劃進行相應的產(chǎn)能規(guī)劃和投資。在穩(wěn)定的供應布局條件下，維護工作量相對較小。因此，海爾供應鏈管理的人員相對較少，效率更高。
另外，海爾的產(chǎn)品管理基礎扎實，技術支持作用明顯。強大的模具保證能力讓研發(fā)工程師相對省心。有了零件圖紙和技術裝備本部(企業(yè)內(nèi)部)提供的模具，物流推進本部只需要通過招標確定，即能達成設計質(zhì)量同時加工費最低的制件供應商就可以了。這樣物料價格控制及供應布局穩(wěn)定的目標都可以同步達成了。高水平的設計質(zhì)量及模具保證能力，不僅給物料樣品確認帶來了極大的便利，同時也減輕了批產(chǎn)時進貨檢驗的壓力。進貨檢驗只需嚴格按圖紙及標準進行檢驗即可，檢驗結果輕松明了。
海爾的技術系統(tǒng)為供應鏈管理提供的強有力的支持，極大地解放了供應鏈管理人員的生產(chǎn)力，讓供應鏈管理人員可以專心于解決真正的問題而不必陷于糾纏不清的標準扯皮之中。
三星：高標與專業(yè)
三星公司供應鏈管理的突出優(yōu)勢在于高標準的供應商準入門檻、專業(yè)化的供應商管理輸出和嚴謹?shù)募夹g確認。具體表現(xiàn)如下：
供應商系統(tǒng)穩(wěn)定，據(jù)對比調(diào)查，蘇州三星供應商數(shù)量穩(wěn)定在220家左右。想取得三星的供應資質(zhì)非常困難，通常情況下，只能等待現(xiàn)有合格供應商“犯錯誤”，通過對供應商“牌照”發(fā)放控制(引入一家，同時必須淘汰另外一家)，實現(xiàn)供應商體統(tǒng)的穩(wěn)定，供應商引入的門檻非常高。這樣，既能保證現(xiàn)有合作供應商的核心利益，又能保持對現(xiàn)有合格供應商壓力傳遞(被淘汰后再次引入的成本相當高)。
抽調(diào)研發(fā)、工藝和品質(zhì)等技術骨干，在公司層面成立單獨的供應商改善團隊，專門對供應商進行管理輸出，親臨供應商現(xiàn)場，共同對供應商存在的問題進行聯(lián)合改善，并探討過程控制和流程優(yōu)化的可行性，改善成果由雙方協(xié)議分享。
供應商相關管理流程嚴謹，對供應商生產(chǎn)環(huán)境、設備、原材料按物料生產(chǎn)要求的標準先進行預確認;樣品嚴格按圖紙確認，樣品確認單與受控圖紙同步發(fā)放，從供應商樣品確認階段即加嚴控制。
供應商嚴格按圖紙制作品質(zhì)管控要素、現(xiàn)場作業(yè)指導書等文件，隨圖紙變更及時更新現(xiàn)場技術文件。待供應商的技術資料已同步更新后、變更前物料已封存處理后，才可發(fā)布變更后的樣品確認單。
西門子：固化與成熟
西門子是一家世界級的百年老店，其在供應鏈管理方面突出特點是固化、成熟的合作價值觀及運作方法。西門子確定了供應商關系的15條基本原則如下：
1)尋求業(yè)內(nèi)最佳的供應商，要求在技術和規(guī)模上遙遙領先于同行。
2)其所選定的供應商必須把西門子列為最重要的顧客之一，這樣才能保證服務水平和原料的可得性。
3)供應商必須有足夠的資金能力保持快速增長。
4)每個產(chǎn)品至少由2~3個供應商供貨，避免供貨風險，保持良性競爭。
5)每個原材料的供應商數(shù)目，不宜超過3個，避免過度競爭關系惡化。
6)供應商的經(jīng)營成本每年必須有一定幅度的降低并為此制度化。
7)供應商的訂貨份額取決于總成本分析=價格+質(zhì)量+物流等服務，成本越高，訂單份額就越少。
8)新供應商可以在平等條件下加入西門子的E-Biding系統(tǒng)，以得到成為合格供應商的機會。
9)當需要尋找新的供應商時，西門子會進行市場研究以找到合適的備選供應商。
10)對潛在供應商要考察的是其財務能力/技術背景/質(zhì)量體系/生產(chǎn)流程/生產(chǎn)能力等綜合因素。
11)合格的供應商將參與研發(fā)或加入高級采購工程部門的設計。
12)先通過試生產(chǎn)流程的審核，來證明供應商能否按西門子的流程要求，來生產(chǎn)符合西門子質(zhì)量要求的產(chǎn)品。
13)然后再通過較大規(guī)模的試生產(chǎn)，確保供應商達到6個西格瑪質(zhì)量標準以及質(zhì)量和生產(chǎn)流程的穩(wěn)定性。
14)如果大規(guī)模生產(chǎn)非常順利，就進一步設立衡量系統(tǒng) (包括質(zhì)量水平和服務表現(xiàn));如果不能達到關鍵服務指標，西門子就會對供應商進行“再教育”。
15)當西門子的采購策略有變化時，供應商的總成本或服務水平低于西門子要求的時候供應商的供應資格就可能被取消。
LG：重視品質(zhì)的控制
LG公司供應鏈管理的突出特點是高度重視品質(zhì)的控制并向供應商高層直接傳遞壓力。具體表現(xiàn)如下：
1)每月組織品質(zhì)問題前十名的供方總經(jīng)理來LG匯報質(zhì)量整改工作。
2)例會時間：早上6：30;供方總經(jīng)理匯報形式：有明確的整改方案及整改計劃、站立匯報。
3)LG品質(zhì)高層領導參加，對供方整改方案的有效性進行現(xiàn)場評價。
4)對供應商的金錢處罰轉變?yōu)閷⿷叹窈兔孀拥奶幜P，讓供應商印象深刻。這種做法有些極端和苛刻，但是作為改善品質(zhì)行之有效的一種手段，是可以借鑒的，只有高層重視和參與，品質(zhì)改善才會有效果。
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