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績效從溝通而來
企業(yè)以財(cái)報反映整體獲利，員工的績效就要透過年度績效考核來檢視，就像健康檢查結(jié)果一般。下面是小編為你帶來的績效從溝通而來，希望對大家有所幫助。
績效從溝通而來：
績效面談可讓主管與部屬建立互信與共識，也是持續(xù)性管理的潤滑劑，操作流程可分為三大部份：面談前的準(zhǔn)備、正式進(jìn)行面談與追蹤輔導(dǎo)。
1、面談前的準(zhǔn)備
不論主管或員工在績效面談前都需要進(jìn)行準(zhǔn)備工作，準(zhǔn)備越充分，面談就會進(jìn)行得越順暢。
2、主管的準(zhǔn)備
主管充分準(zhǔn)備與否是績效面談成功的關(guān)鍵因子，首先主管應(yīng)準(zhǔn)備部屬的個人資料，更要確認(rèn)其工作目標(biāo)與組織目標(biāo)間的關(guān)聯(lián)性，并了解目前公司績效管理的相關(guān)規(guī)定。接下來，就是要回顧部屬工作表現(xiàn)記錄�！钢匾ぷ鞅憩F(xiàn)記錄」是日常管理的工具，也是績效考核與面談的重要參考依據(jù)，記錄內(nèi)容可包括每次與部屬溝通或討論的結(jié)果、達(dá)成工作目標(biāo)的狀況、部屬重要的優(yōu)缺行為或職涯發(fā)展規(guī)劃等，都可作為面談時的參考資料。最后就是規(guī)劃面談的流程，安排適宜的時間、地點(diǎn)，事前規(guī)劃面談的順序與暖場，建議從部屬好的地方開始談起，進(jìn)而討論需改進(jìn)的部份，整合個人與組織目標(biāo)并討論未來發(fā)展。有結(jié)構(gòu)化且順暢的面談流程，將會讓面談更有效率。
3、部屬的準(zhǔn)備
部屬可整理相關(guān)工作記錄，并依KPI設(shè)定進(jìn)行自我評量，自評部份可掌握以下兩大重點(diǎn)：一、目標(biāo)達(dá)成的狀況？二、如果沒有達(dá)成目標(biāo)，主要原因是什么？未來希望主管提供協(xié)助為何？在面談過程中，若能厘清主管期望，且與主管共同討論未來的改善方案，除了可提升績效外，也是一個進(jìn)行向上溝通很好管道。
4、正式進(jìn)行面談
面談開始后的各個環(huán)節(jié)皆需謹(jǐn)慎用心安排，即使主管與部屬非常熟稔，正式會面時的暖場也不可免，以利塑造良好的面談氣氛。在面談時，建議要以團(tuán)隊(duì)為前提來和員工討論績效，不只和員工討論工作結(jié)果，還要討論做事方法，了解個人在團(tuán)隊(duì)中的付出，并進(jìn)行回饋;當(dāng)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)不如預(yù)期，但員工表現(xiàn)相對優(yōu)異時，主管仍要肯定員工的努力，但不要讓員工誤以為只需要追求個人成就，就可以不顧團(tuán)隊(duì)成敗。
5、追蹤輔導(dǎo)
當(dāng)員工沒有達(dá)成目標(biāo)時，主管可思考是否可透過正式或非正式的訓(xùn)練來提升員工知識或技能，進(jìn)而達(dá)成改善績效之目的。若仍無法改善時，就需要進(jìn)行「工作績效改善」的程序，經(jīng)由雙方充分溝通、檢討，協(xié)助員工厘清問題，并以正式文件寫下具體的解決方案或改善計(jì)劃，設(shè)定于特定時間范圍內(nèi)執(zhí)行，例如三十天或九十天，并定期追蹤、檢討，以達(dá)成積極輔導(dǎo)與績效改善之目的。
6、許員工一個未來
績效面談的目的是為了提升員工表現(xiàn)，而績效管理的目的是為了整體績效最大化，而不只是過去一年績效，還要有利于未來績效，在主管協(xié)助下部屬充分發(fā)揮潛能，適才適所，人員符合企業(yè)未來需求，對員工或企業(yè)都是雙贏的局面。
績效溝通的過程：
一、績效計(jì)劃溝通
績效計(jì)劃溝通主要是指在績效管理實(shí)施前的培訓(xùn)過程、績效指標(biāo)體系的建立、目標(biāo)值的確定過程的溝通。其實(shí)，績效管理知識的培訓(xùn)過程也是溝通過程，在培訓(xùn)中，培訓(xùn)者將績效管理的知識講給大家聽，在講的過程聽取學(xué)員的意見等。通過這種方式，把績效管理的知識傳授給大家�？冃е笜�(biāo)體系的建立以及目標(biāo)值的確定等更是離不開溝通，在這個過程中主要有三種方式，一是從上向下溝通，二是從下往上溝通，三是混合時溝通。在指標(biāo)的設(shè)定時，應(yīng)該從上往下溝通，因?yàn)�，績效指�?biāo)體系是從公司的戰(zhàn)略分解與員工崗位職責(zé)相結(jié)合來確定的。在績效指標(biāo)體系的目標(biāo)的確定過程建議采用混合式的溝通，因?yàn)�，目�?biāo)值的確定是雙向過程，目標(biāo)不能定得太高或太低，太高沒有激勵，太低沒有實(shí)施價值，這就需要考核者與被考核者之間充分地溝通，通過充分地溝通，是被考核知道自己的考核指標(biāo)和目標(biāo)，便于他們完成目標(biāo)。這個溝通過程主要涉及組織者、考核者和被考核三者之間的溝通。
二、績效實(shí)施溝通
績效實(shí)施溝通主要是指在績效管理過程中，績效輔導(dǎo)和績效考核過程中的溝通。這個過程主要是考核者與被考核者之間的溝通。
三、績效結(jié)果溝通
績效結(jié)果溝通主要是指績效結(jié)果的應(yīng)用以及績效反饋的溝通，這個溝通過程是績效溝通的重點(diǎn)，因?yàn)椋冃Э己俗罱K目的是提高公司和員工的業(yè)績和不斷循環(huán)地改進(jìn)和提高。要做到這些，溝通就不可少了。績效結(jié)果應(yīng)用的溝通是讓員工明白，要對自己過去的行為和結(jié)果負(fù)責(zé)，引導(dǎo)員工正確的思維。對績效反饋的溝通，這是很重要的，反饋的手段就是溝通，通過溝通幫助員工查找產(chǎn)生良好績效和不良績效的原因，并制定改進(jìn)的措施和方法。這個溝通過程也主要是考核者或管理者與被考核者之間的溝通。
績效溝通的技巧：
1.溝通時態(tài)度應(yīng)該坦誠，給員工以信任和安全感，不可使用帶威脅性的詞語，以詢問的方式進(jìn)行研究，通過詢問獲取員工更多的信息，以便幫助員工解決問題。
2.溝通時應(yīng)該具體，盡量獲得與員工績效有關(guān)的具體信息（表揚(yáng)時應(yīng)指出員工在哪一點(diǎn)上做得好，反映了員工的哪方面品質(zhì)，其所帶來的影響如何）。
3.要讓員工知道自己的想法和需要，以便員工更好地配合工作，不能簡單地認(rèn)為員工應(yīng)該知道自己的想法，想當(dāng)然在這里只有百害而無一益。
4.不能僅僅看到問題，更要看到成績，鼓勵多于批評的溝通才更加有效，更具前瞻性，更符合績效管理的原則。
5.注意傾聽，少說多聽是溝通的又一個重要的技巧，因?yàn)槎嗦牪拍塬@得更多需要的信息。
6.溝通應(yīng)及時，出現(xiàn)問題及時組織溝通，消極等待只能使事情更加惡化，后果更加不可想象。
7.溝通應(yīng)具有建設(shè)性，作為溝通的結(jié)果，管理者應(yīng)提出建設(shè)性的意見，以幫助員工更好地調(diào)整自己，更好地完成績效目標(biāo)。
有效的績效溝通技巧：
1、有一個前提、一種理念
對員工利益和成長負(fù)責(zé)任的理念和態(tài)度。許多企業(yè)在進(jìn)行績效管理過程中，主要考慮企業(yè)的利益，很少考慮員工的利益，更談不上對員工成長負(fù)責(zé)。績效管理實(shí)際上僅僅是企業(yè)經(jīng)營過程中的一種監(jiān)控，對于部門、對于員工的監(jiān)控，而不是完整意義的績效管理。
許多企業(yè)的核心理念提的是“以人為本”，實(shí)際管理時間過程中沒有真正體現(xiàn)出“以人為本”的，也沒有真正以人為資源。這些企業(yè)拒絕對員工負(fù)責(zé)任；企業(yè)對員工沒有承諾，或者承諾不兌現(xiàn)，員工對企業(yè)沒有歸屬感，管理人員和員工都是短期行為。這樣的績效溝通，無論多么有技巧，效果也不會好。
華為的管理人員的績效溝通的指導(dǎo)原則之一就是對員工的成長負(fù)責(zé)任。每一位管理人員的績效溝通正是以這里為起點(diǎn)的、不計(jì)一城一池之得失——核心目的不是員工上個考核周期內(nèi)做得怎么樣，而是把員工當(dāng)成企業(yè)的資源，根據(jù)公司和人力資源部的委托進(jìn)行有效管理、培育、增值；不是單純的代表企業(yè)權(quán)益所有人進(jìn)行核查、質(zhì)詢、評價，而是當(dāng)成有效資源進(jìn)行深度發(fā)掘、培育、增值。這樣的績效管理恐怕是大多數(shù)企業(yè)所不具備的。
2、溝通的目的要明確、反饋、激勵、輔導(dǎo)
在績效溝通過程中，員工成為溝通的主體。員工的能力、態(tài)度、情緒、業(yè)績成為溝通的主導(dǎo)內(nèi)容。管理者需要對于員工的主要工作及其表現(xiàn)有著比較全面的了解、客觀的評價，能夠恰如其分的評價下屬的工作表現(xiàn)，能夠發(fā)現(xiàn)其情緒的變化、能力的優(yōu)缺，真實(shí)的進(jìn)行反饋，適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行激勵和輔導(dǎo)。那么，這就管理者在進(jìn)行績效溝通之前就要明確績效溝通的目的，在日常的管理過程中做足功夫，才能在績效溝通過程中有內(nèi)容可言。
許多管理者把主要精力放在業(yè)績判斷上，似乎績效溝通只是為了辨別清楚下屬的業(yè)績水平，而沒有更多的目的。這樣績效溝通往往演變成一場爭論，最后不歡而散。所以，有效的績效溝通——功夫在詩外。
3、溝通的內(nèi)容要全面
有效的績效溝通包括四個層面的內(nèi)容、一、目標(biāo)任務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)、工作流程；二、結(jié)果、績效、員工能力；三、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、潛力發(fā)揮；四、個人和組織利益、生活目標(biāo)、感情因素。
績效溝通是信息雙向溝通的過程，主要是任務(wù)目標(biāo)的達(dá)成為主要目標(biāo)的，是管理PDCA的一個環(huán)節(jié)。管理者首先針對的工作任務(wù)、流程，對事不對人，客觀準(zhǔn)確的分析、反饋、評價，以利于今后工作的完善、提升。
管理者不僅僅是談員工個人的工作和績效、職業(yè)生涯等職業(yè)要素，還包括了解員工的想法、思想動態(tài)、日常管理中的問題和員工的意見、抱怨等等非職業(yè)要素。這是似乎與員工的業(yè)績無關(guān)，實(shí)際在實(shí)踐過程中往往成為影響員工工作態(tài)度、工作結(jié)果的關(guān)鍵因素。
現(xiàn)在的工作者都是職業(yè)人，應(yīng)該具備自我調(diào)節(jié)的能力。但是，職業(yè)人并不等于機(jī)器人，在面臨巨大、忙碌的事業(yè)挑戰(zhàn)和壓力時，這些職業(yè)人常常產(chǎn)生各種抱怨、動搖。這是企業(yè)應(yīng)該注意的。
聯(lián)想集團(tuán)十分注重員工的生活和感情，各級管理者在績效溝通的時候會專門詢問下屬的生活和感情的情況，并積極予以協(xié)助。因此聯(lián)想的團(tuán)隊(duì)非常團(tuán)結(jié)、非常有戰(zhàn)斗力，號稱“斯巴達(dá)克鐵軍”。
4、溝通的程序要明確、要到位
溝通程序一般是：
（1）事前精心準(zhǔn)備。首先回顧《職位說明書》、《計(jì)劃工作表》、《績效評估表》等等；收集相關(guān)資料，包括平日的績效觀察、績效跟蹤記錄；搜集其他相關(guān)部門、員工的對于該員工工作表現(xiàn)的評價；準(zhǔn)備面談提綱，這是許多管理者忽視的地方，實(shí)際上對于績效溝通內(nèi)容的簡單理解造成的。
�。�2）陳述面談目的。管理者要清晰、明確的告知下屬溝通的目的在于對于過去工作的回顧、總結(jié)，對于下一階段工作的計(jì)劃安排，是就事論事的管理環(huán)節(jié)之一。
�。�3）回顧計(jì)劃及完成情況。管理者應(yīng)該根據(jù)《職位說明書》、《計(jì)劃工作表》、《績效評估表》對下屬的工作進(jìn)行回顧，讓下屬認(rèn)識到自己的工作與公司、部門目標(biāo)之間的關(guān)系以及自己的完成情況。在這個過程中，管理者要注意事實(shí)的準(zhǔn)確詳實(shí)，描述的客觀公正，進(jìn)行積極正面的評價，善意的提出建設(shè)性意見。
（4）告知下屬評估結(jié)果。這個考核結(jié)果是基于《職位說明書》、《計(jì)劃工作表》、《績效評估表》做出的，而不是管理者主觀的打分。這樣的考核結(jié)果具有客觀性、公正性，能夠拿得出證據(jù)，讓下屬心服口服。
�。�5）商討下屬不同意的方面。這時候需要管理者的積極傾聽。由于考核與被考核雙方的地位不同、認(rèn)識不同，對于考核結(jié)果的認(rèn)可程度不一致是很正常的事，管理者需要以積極的態(tài)度，參與似的傾聽，了解下屬的想法，了解下屬的困難和期望，積極予以協(xié)助。最終，雙方爭取能夠達(dá)成一致，為后期的工作合作奠定良好的基礎(chǔ)。
績效溝通的四大基本原則：
1、建設(shè)性
正面的反饋要讓員工知道他的表現(xiàn)達(dá)到或超過了領(lǐng)導(dǎo)的期望，讓員工知道他的表現(xiàn)得到了領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，以此強(qiáng)化員工的積極行為，使之在今后的工作中繼續(xù)發(fā)揚(yáng)，表現(xiàn)出更優(yōu)秀的業(yè)績。反面的反饋則要給員工提出建設(shè)性的改進(jìn)意見，以幫助員工獲得改善與提高。
2、真誠性
真誠是基礎(chǔ)，是前提，不必過于謙遜，也不可夸大其辭。要讓員工真實(shí)地感受到你確實(shí)是滿意于他的表現(xiàn)，你的表揚(yáng)出于你的真情流露，不是“套近乎”、扯關(guān)系。只有心與心的交流才會對員工真正地有所觸動，也只有發(fā)自真心的表揚(yáng)才可能成為員工前進(jìn)路上的不竭動力。
3、具體性
對員工的評價，無論表揚(yáng)還是鞭策盡可能做到具體，避免籠統(tǒng)、大而化之的泛泛之言。舉個例子，員工加了一夜的班，完成了一份近乎perfect的計(jì)劃書。此時若能對員工說、“你的計(jì)劃書結(jié)構(gòu)完整、邏輯清晰、數(shù)據(jù)翔實(shí)、論證充分，在辦公會上得到了領(lǐng)導(dǎo)們的一致認(rèn)可；另外，當(dāng)大家得知你為了完成這份計(jì)劃書加了整整一夜的班，對你的敬業(yè)精神更是大加贊賞�！眴T工所感受到的就不僅僅是加班的辛苦得到了領(lǐng)導(dǎo)的理解，付出的成果更得到了領(lǐng)導(dǎo)的肯定。顯然，這樣的溢美要比諸如“加班辛苦了，表現(xiàn)很好”之類的泛泛之言更能激發(fā)員工的斗志。
4、客觀性
在進(jìn)行績效反饋之前，主管人員有必要認(rèn)真思考一下這個問題、影響員工績效的因素究竟是什么？績效不良是否真的為員工個人懈怠或差錯所致？其實(shí)，影響員工績效的因素主要有兩個方面、一方面是個人因素，如個人的知識、技能、經(jīng)驗(yàn)、思維、敬業(yè)度、承諾度等，這是最普遍最常見的因素；另一方面則是系統(tǒng)因素，即指那些員工個人不能控制的因素，如工作流程不合理、資源匹配不足、溝通協(xié)調(diào)不暢、主管嚴(yán)重的官僚主義等等。而這樣的因素在員工績效產(chǎn)生的過程中是可能存在的。把一個原本優(yōu)秀的員工放到一個病態(tài)的系統(tǒng)環(huán)境中，恐怕也很難產(chǎn)生出好的績效。然而現(xiàn)實(shí)的情況是、此類系統(tǒng)因素常常為我們的管理者所忽略了甚至是有選擇性地“屏蔽”了。但員工有能力洞察到這些，也會在心里記住這些，并很有可能在績效溝通的過程中提出來。如果主管人員對此缺乏預(yù)見性并有所準(zhǔn)備，那么績效反饋很可能會演變成無休止的爭論。
坦誠開放的績效反饋有利于促進(jìn)評價雙方建立良性的合作關(guān)系，營造和諧的溝通氛圍，同時也對管理者的管理意識、管理能力及管理風(fēng)格提出了更高的要求。
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