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包容型領導力有哪些特征
包容型，是一個比較寬容的領導，那么他具備怎樣的特征呢。以下是小編幫大家整理的包容型領導力有哪些特征，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
1、承諾
必和必拓公司（BHP Billiton）煤炭部門總裁邁克·亨利（Mike Henry）分享了自己如何堅持遵守對包容的承諾的經(jīng)驗。
有3個元素激勵亨利變得更加包容：第一，價值觀方面，“不只是為了多樣性，還有包容性”，這和亨利的個人價值觀以及公司價值觀都非常符合；第二，他較為理性，看到過一個與多樣性和包容性高度相關的商業(yè)案例，獲得啟示；第三，他擁有通往卓越的激情，希望自己無論是作為個人還是集體的一員，都能大放異彩，也因此認識到包容文化的重要性。
2、勇氣
可口可樂公司的全球首席多元官（Chief Diversity Officer）小約翰·劉易斯（John Lewis Jr.）提出，包容型領導者應具備一定的勇氣來與大趨勢相抗衡。他們必須做出決定，究竟是保護自己企業(yè)的傳統(tǒng)，還是順應潮流成為變革的一部分。
3、認知
索迪斯（Sodexo）的高級副總裁和全球首席多元官羅西尼·阿南德（Rohini Anand）表示，從個人層面而言，包容型領導者很有自知之明，并且會按照這種自我認識來行事；從組織層面而言，他們會承認企業(yè)當中無意識的偏見，然后通過修改政策、流程、架構來減少這些已存在的偏見。
4、好奇
報告指出，高度包容的領導者會明白自身世界觀的局限性，同時也對未知的領域十分好奇。這份好奇會驅使他們更努力開放自己的思維，鍛煉自己整合多元化視角的技能，使決策得到最優(yōu)化。
5、文化智商
對于文化智商比較高的領導者而言，有效應對跨文化問題的能力差不多就是繪制一幅“心理地圖”，包含了各種不同的習俗與規(guī)范。
心理地圖需涵蓋：一名領導者自己的文化背景如何影響其世界觀，傳統(tǒng)文化模式如何影響對他人的期望，溝通和行為應怎樣適應不同的跨文化背景等。
6、協(xié)作
這一特征也許應該是最基本的轉變，尤其和創(chuàng)新以及客戶反應關聯(lián)較大。該報告顯示，重視協(xié)作的企業(yè)的競爭力是其它同行的兩倍。
領導力解析
領導力一詞就溝通上的意義而言，往往超出了普通日用語的范圍。領導是一種說服或示范的過程。一個人可以借這個過程，引發(fā)企業(yè)去追求領導者所堅持、或上下一心所共持的目標。不能把領導力和地位混為一談。要知道即使是在企業(yè)或政府機構里，居高位者也可能僅是其中的一名頭號官僚而已。
同時，也不能把領導力和權勢混為一談。雖說領導者往往因為他們某種程度的權勢而服眾，但許多當權者并不具備領導能力。這些當權者的權勢，或來自金錢，或來自害他人的能力，或是掌握了某些機構的運作。因此，有必要對領導力進行深入了解和剖析。
野牛群中的領導者
長久以來，人們總是相信那些古老的領導典范，它讓你知道工作需要計劃、組織、指揮、協(xié)調以及控制，使你把組織運作得像一群野牛。野牛這種動物，對他們的惟一首領絕對忠誠，不論那頭位居領導地位的野牛，要其他同伴做什么或去哪里，他們都會亦步亦趨。在許多公司中，總裁的角色就像是那頭位居領導地位的野牛首領。
學雁群飛翔
其實我們真正希望在組織中看到的，是一群既負責任又能相互依賴的員工。正如同雁群一般，可以看到他們以V字形編隊飛行，其中的領導權時有更替，不同的雁輪流掌握領航權。
每只雁不論同伴們飛往何處，都能負責行動中的某一部分，依情勢所需而變換的角色，可能是帶頭者、跟隨者。當任務轉換時，雁群們即調整整個任務結構以適應新情況，就像是他們以V字型飛行，但是以波浪型方式著陸。每只雁都會經(jīng)歷擔任領袖之職。
在此之后我們應清楚地看出，想成功的最大阻礙，就是那如同野牛群領袖般的化身。必須改變形象，做一個全然不同的領導者，如此每個人才都能夠勝任領袖的角色。
推陳出新，勝負立現(xiàn)
領導者必須放棄古老的“野牛領導”典范，而發(fā)展出一種新的“雁群領導”典范。以十分嚴格的同步領導經(jīng)驗所制定的新典范，建構于下列的領導原則之中：
1、領導者應把工作責任歸屬權，轉移給那些實際執(zhí)行者。
2、領導者應創(chuàng)造出一個適合每個人都能各盡其職的環(huán)境，共享責任歸屬權。
3、領導者應指導員工開發(fā)個人能力。
4、領導者應自我鞭策加緊學習，并且鼓勵他人一起求得進步。
領導力的秘訣
領導力的秘訣就是表演
斯坦福大學組織行為學教授杰弗瑞·菲佛認為“領導力的秘訣就是表演”。菲佛教授的這句話很有道理，我們有時就是要讓自己表演的像是一個有權威、有信心、有能力的領導人。
英特爾公司創(chuàng)始人安迪·格魯夫在硅谷論壇上曾被問及這樣一個問題：當你不能確定你或你的公司的發(fā)展趨勢時，你如何進行領導呢？他回答說：“部分在于自律，部分在于欺騙。而欺騙會變成現(xiàn)實。從這個意義上說，欺騙就是你在給自己打氣，表現(xiàn)出來的樣子比你一開始的感覺要好。但如果你表現(xiàn)得自信，經(jīng)過一段時間，你就變得更加自信。因此，欺騙的成分也就減少了�！�
格魯夫非常了解“表演”的重要性。他要求公司里那些優(yōu)秀卻害羞的經(jīng)理們參加一個名為“狼族學校”的研討會。每個人都被逼迫學習如何擺出一副主管的面孔，大聲喊出自己的想法或建議。就算那些生性靦腆的人，也必須裝出一幅囂張的樣子來。
這樣的做法在我們看來有些“假”，但這樣的“表演”即使是在一些知名的政商領袖中也是很常見的。有書記載，巴頓將軍常常對著鏡子演練自己的將軍風貌，丘吉爾總統(tǒng)把很多時間用在排練自己演講的手勢和語調上；企業(yè)家雷吉·劉易斯也承認自己對著鏡子演練在強硬談判中所用的蹙足。
領導就要有領導的樣，表演就是讓自己更有“領導范”，讓他人對自己更加有信心。人們愿意追隨有“范”的領導，就是因為有“范”讓人更加有安全感和信任感。
管理需要“秀”批評
斯坦福大學社會心理學家德里克·克拉默經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，很多CEO都渴望自己能夠展現(xiàn)出嚴厲的一面，讓自己變得更有力量。他們心里清楚，盡管有的員工可能很喜歡那種友好型的領導，但是也有員工喜歡有人痛罵自己一頓后才能夠更好地完成任務。
不管史蒂夫·喬布斯是否認識到了這一點，他就是通過“批評”來激勵自己的員工的。不論你是做錯了，還是做得不錯了，你都有可能遭到他的批評。在他看來批評不是為難你，是為了讓你做得更好。所以，有很多的學者和專家認為喬布斯的批評就是有意“演”出來的。
長期研究蘋果公司的專家利安德·卡尼認為，喬布斯是一個很會判斷他人性格的人，他冷靜而謹慎地對他人進行評定。有時，喬布斯的一些痛罵只是純粹的表演而已，他當眾斥責某個下屬是為了對其員工起到震懾作用。
《蘋果的哲學》的作者李屹立也持有同樣的觀點：“很多時候，喬布斯的憤怒不是無意，而是有意為之，他就是要通過發(fā)怒，來表白自己對一些重要事情的憎惡和看法。”
2000年，蘋果公司遭遇了1998年來的首次虧損。在有200名銷售代表參加的會議上。憤怒的喬布斯滔滔不絕地講了一個小時。他指著一名女銷售：“你，對，說的就是你，你的業(yè)績一點兒都不好�！睕]想到，這名女銷售員竟大膽地與喬布斯爭辯，說自己的工作十分盡責，銷售業(yè)績不好并不能怪在自己身上。但喬布斯并沒有對她怎樣，更沒有因此而炒她的魷魚。很顯然，喬布斯是想通過對這名女銷售的震懾，讓所有銷售人員對他心存畏懼，以達到自己整飭團隊的目的。
當年柳傳志為了讓楊元慶學會妥協(xié)，同樣精心設計了一個“訓斥場面”。在柳傳志一聲高過一聲的訓斥中，揚元慶一句話沒有說完，就失聲哭了起來。劉曉林多年以后回憶那個場面還心有余悸，“柳老板嚴厲起來，真是嚇人�！逼鋵�，柳傳志要的就是這樣的一個“嚇人”的效果。
領導就要“狠”一點，我們應該給下屬需要的，而不是給下屬想要的。不管你是不是喜歡批評，也不論你的下屬是不是愿意接受批評，必要的時候發(fā)發(fā)火，可以讓他們做得更好。這才是他們真正需要的。
“秀”批評的兩點建議
當然，我們不提倡粗暴、無理的批評，我們提倡的是有目的、有效果的“秀”批評。這里有兩點需要注意：
一是要清楚批評的目的和要達到的效果。這就要考慮批評的必要性，以及方式和時機等。精心設計一下你的批評是有必要的。
批評包括動機和結果兩個要素。動機要好，結果也要好。任何時候都不要輕易發(fā)火，有意識地控制一下你的怒火是好的。不能因為喬布斯這樣做了，你也可以這樣做，因為你不是喬布斯。
二是不要給人一種“虛張聲勢”的感覺。要表現(xiàn)你真誠的一面。你是真的相信下屬會把事情做得更好，你是真的給下屬帶來了“壓力”。
批評不在你的方式，而你的內心動機和期望。有時候，你的表演是真誠的，有時候，你的表演就是欺騙，關鍵是要看你能給大家?guī)硎裁础槭裁磫滩妓箍梢噪S時發(fā)泄自己的怒氣和不滿？就是因為他能夠給予。
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