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探究中國人力資源管理
培訓(xùn)、交流等是人力資源開發(fā)的可靠途徑，我國國有企業(yè)在人力資源開發(fā)上必須順應(yīng)轉(zhuǎn)軌時(shí)期知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的潮流，在形式上有所創(chuàng)新，不應(yīng)只局限于有限的幾種開發(fā)手段。以下是小編整理的關(guān)于探究中國人力資源管理的文章,歡迎閱讀!
一、國有企業(yè)人力資源管理中存在的幾個(gè)主要問題
(一) 關(guān)于國有企業(yè)人力資源開發(fā)中存在的問題 1、開發(fā)形式單一。 培訓(xùn)、交流等是人力資源開發(fā)的可靠途徑，我國國有企業(yè)在人力資源開發(fā)上必須順應(yīng)轉(zhuǎn)軌時(shí)期知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的潮流，在形式上有所創(chuàng)新，不應(yīng)只局限于有限的幾種開發(fā)手段。以培訓(xùn)為例，我國現(xiàn)有國有企業(yè)人員培訓(xùn)方式較為單調(diào)，各類培訓(xùn)班通常遵循講授、討論加活動(dòng)的模式運(yùn)作，缺乏必要的實(shí)驗(yàn)、鍛煉等其他科學(xué)的培訓(xùn)手段;培訓(xùn)過程中忽視素質(zhì)鍛煉和能力提高的教育環(huán)節(jié)，更不重視心理訓(xùn)練。由于培訓(xùn)形式枯燥單調(diào)，重理論不重實(shí)踐，忽視國有企業(yè)人員的年齡、心理特征，造成培訓(xùn)低效。
2、 開發(fā)管理未科學(xué)化。 國有企業(yè)未充分認(rèn)識(shí)到人力資本投資有利于可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，未認(rèn)識(shí)人力資源開發(fā)投資在國有企業(yè)的重要意義。國有企業(yè)人力資源開發(fā)資金投入上，往往未進(jìn)行合理性分析與評(píng)估，資金使用未做到以節(jié)儉、實(shí)效為原則，未做到科學(xué)化。另外，培訓(xùn)人員往往理論與實(shí)踐脫節(jié)，不能很好地聯(lián)系國企管理實(shí)際。
3、 評(píng)估未社會(huì)化。
現(xiàn)行國有企業(yè)人員管理制度中并未明確國有企業(yè)人員培訓(xùn)的評(píng)估事項(xiàng)，只是規(guī)定：培訓(xùn)機(jī)構(gòu)通過結(jié)業(yè)考試評(píng)定受訓(xùn)者學(xué)習(xí)情況，有關(guān)部門頒發(fā)相應(yīng)的培訓(xùn)證書，作為任職、晉升等依據(jù)。這種培訓(xùn)評(píng)估模式極易導(dǎo)致形式主義。開發(fā)評(píng)估應(yīng)該充分發(fā)揮社會(huì)力量的作用，實(shí)行公眾評(píng)估。
(二)國有企業(yè)人員考評(píng)中存在的主要問題
1、考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范。由于我國目前國有企業(yè)職位分類線條過粗，國有企業(yè)制定的考核標(biāo)準(zhǔn)各不相同，致使考核標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范、未量化，實(shí)際考評(píng)難以操作，考評(píng)結(jié)果準(zhǔn)確度不高，考評(píng)客觀上流于形式。
2、 考評(píng)方法單一。 在國有企業(yè)人員考評(píng)的具體實(shí)施過程中，很多單位沒有將考評(píng)方法結(jié)合起來綜合運(yùn)用，而是采取了單一的考評(píng)方法。很多國有企業(yè)忽視了對(duì)國企人員的平時(shí)考評(píng)或群眾考評(píng)。這種單一的以領(lǐng)導(dǎo)考核為主的考評(píng)方法，有可能促成下屬人員只知"唯上"的壞作風(fēng)，只愿求得上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)，只做領(lǐng)導(dǎo)能看得到表面文章，而忽視同事和群眾的要求，不做扎扎實(shí)實(shí)的工作。
3、忽視定量考評(píng)。 國有企業(yè)人員考核只注重了定性考核，忽視定量考核。具體表現(xiàn)為很多國有企業(yè)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)未量化，忽視了貢獻(xiàn)與能力的考評(píng)，導(dǎo)致吃"大鍋飯"在國有企業(yè)內(nèi)部盛行。
(三)國有企業(yè)人員選用中存在的問題 1、 國有企業(yè)人員選用權(quán)力過分集中。缺乏公開民主機(jī)制，很大程度上停留 。在神秘化和封閉式的狀態(tài)。這種權(quán)力高度集中的用人體制不僅造成信息不暢，視野不寬，透明度差，渠道狹窄，難以全面、準(zhǔn)確、客觀地評(píng)價(jià)和使用每一個(gè)同志，而且容易產(chǎn)生任人唯親的弊端。
2、國有企業(yè)人員選用仍然主要靠領(lǐng)導(dǎo)相馬制。人才能否被發(fā)現(xiàn)和使用主要取決于是否被領(lǐng)導(dǎo)者相中，這種被動(dòng)狀態(tài)遏制了廣大人才自我發(fā)現(xiàn)、自我評(píng)價(jià)、自我推薦、自我展示的主動(dòng)進(jìn)取精神，從而造成了嚴(yán)重的人才資源閑置和浪費(fèi)。能上不能下，能進(jìn)不能出，既堵塞才路，又影響事業(yè)發(fā)展。
3、國有企業(yè)人員選用受論資排輩、遷就照顧等傳統(tǒng)觀念和習(xí)慣勢(shì)力的影響。很大程度上不是因事設(shè)職，因職擇人，而是因人設(shè)崗，因人設(shè)事;國企人員的升遷主要不是以實(shí)績(jī)?yōu)闇?zhǔn)繩，而是以領(lǐng)導(dǎo)人的主觀評(píng)價(jià)為依據(jù)，這就很難做到客觀和公正，從而造成良莠不分，甚至顛倒黑白，優(yōu)劣錯(cuò)位，嚴(yán)重挫傷廣大國企人員的積極性。
二、解決國有企業(yè)人力資源管理問題的對(duì)策(一)解決國有企業(yè)人力資源開發(fā)問題的對(duì)策
1、 采購開發(fā)承擔(dān)機(jī)構(gòu)，實(shí)行購買培訓(xùn)。國有企業(yè)人力資源開發(fā)時(shí)，應(yīng)向開發(fā)承擔(dān)機(jī)構(gòu)招標(biāo)，與開發(fā)承擔(dān)機(jī)構(gòu)通過采購制建立起一種契約關(guān)系，直接影響、限制開發(fā)承擔(dān)機(jī)構(gòu)的行為，使開發(fā)服務(wù)質(zhì)量受到強(qiáng)制性約束。購買培訓(xùn)的引入，使國有企業(yè)成為開發(fā)承擔(dān)機(jī)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)投標(biāo)的受益者。
2、 加強(qiáng)內(nèi)部交流，提高崗位轉(zhuǎn)移能力。一是國有企業(yè)內(nèi)部交流應(yīng)拓展到一般的國有企業(yè)人員。二是交流范圍不妨擴(kuò)大，規(guī)定一定期限內(nèi)應(yīng)達(dá)的交流面。
3、實(shí)行開發(fā)費(fèi)用責(zé)任制，確保開發(fā)實(shí)效。對(duì)實(shí)行培訓(xùn)的國企人員在培訓(xùn)之前訂立費(fèi)用責(zé)任書，確定責(zé)任負(fù)擔(dān)方式，將培訓(xùn)效果劃分為不同檔次，對(duì)于培訓(xùn)效果不佳、考核不合格者，應(yīng)采取費(fèi)用自負(fù)的形式，以示警戒。
4、開放開發(fā)過程，接受社會(huì)評(píng)估。要加強(qiáng)對(duì)培訓(xùn)結(jié)果的公眾評(píng)估，國有企業(yè)人員工作質(zhì)量是否提高是社會(huì)評(píng)價(jià)效果的標(biāo)準(zhǔn)。
二)解決國有企業(yè)人員考評(píng)問題的對(duì)策。
1、建立科學(xué)的考評(píng)指標(biāo)體系。國企人員考評(píng)中，應(yīng)把定性考評(píng)和定量考評(píng)、貢獻(xiàn)考評(píng)和能力考評(píng)有機(jī)結(jié)合起來，建立起科學(xué)的考評(píng)指標(biāo)體系，只有這樣才能使國企人員考評(píng)的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)可以進(jìn)行統(tǒng)一，真正把國企人員素質(zhì)、智能和工作實(shí)績(jī)等方面結(jié)合起來進(jìn)行綜合分析，減少人員考評(píng)的主觀影響，增加考評(píng)的客觀性，提高考評(píng)結(jié)果的準(zhǔn)確性和科學(xué)性。
2、切實(shí)提高各級(jí)國企領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人員考評(píng)的重視程度。要依照規(guī)定對(duì)所有國有企業(yè)人員進(jìn)行全面考評(píng)。將考評(píng)結(jié)果與使用掛鉤，依據(jù)考評(píng)結(jié)果按照有關(guān)規(guī)定對(duì)被考評(píng)人員實(shí)施獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)、辭退以及調(diào)整職務(wù)、級(jí)別和工資等。只有這樣，才能使廣大國企人員重視考評(píng)，真正發(fā)揮考評(píng)應(yīng)有的作用。
3、進(jìn)一步完善國企人力資源管理制度體系。 必須真正建立起國有企業(yè)人員考評(píng)的有效制約監(jiān)督機(jī)制，制定《國有企業(yè)人員考核監(jiān)督條例》以及其他配套制度，對(duì)考核機(jī)構(gòu)、考核人執(zhí)行情況予以有效監(jiān)督，切實(shí)從根本上、制度上保障國企人員考評(píng)的客觀性、科學(xué)性和考評(píng)結(jié)果的可靠性。
探究中國人力資源管理【2】
一、中國經(jīng)濟(jì)“新常態(tài)”的由來及國有企業(yè)的新挑戰(zhàn)
“新常態(tài)”并非中國首創(chuàng)，而是從英文“New Normal”演化而來。誰最先提出New Normal，現(xiàn)在已經(jīng)難以查證。公認(rèn)較有影響力的是，2004年美國硅谷風(fēng)險(xiǎn)投資人麥克納米出版的一本書，題為《新常態(tài)――大風(fēng)險(xiǎn)時(shí)代的無限可能》(The New Normal： Great Opportunities in a Time)。麥克納米認(rèn)為，今天我們已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)全新的時(shí)代，世界充滿巨大的不確定性，即使經(jīng)濟(jì)恢復(fù)也無法回到過去的輝煌，這一時(shí)代便是“新常態(tài)”。2010年國際投資家埃里安在一次題為“Navigating the New Normal in Industrial Countries”的演講中指出，2007、2008年全球金融危機(jī)給世界經(jīng)濟(jì)帶來的影響極為深刻，世界經(jīng)濟(jì)已經(jīng)進(jìn)入“New Normal”(新常態(tài))。自此，New Normal逐漸被紐約時(shí)報(bào)、BBC等國際主流媒體采用并開始流行。New Normal往往被用來描述經(jīng)濟(jì)增長放緩、資源供應(yīng)緊張、全球競(jìng)爭(zhēng)加劇、失業(yè)率高企、技術(shù)變革加速、產(chǎn)品生命周期縮短、通貨膨脹普遍等世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新形態(tài)(O’Neil，B，2011)。
作為全球第二大經(jīng)濟(jì)體和最大的發(fā)展中國家，我國經(jīng)濟(jì)增長與社會(huì)發(fā)展進(jìn)入了全新的階段。2014年12月，中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議從9個(gè)方面描述了新常態(tài)的趨勢(shì)性變化，突出指明經(jīng)濟(jì)增長將更多依靠人力資本質(zhì)量和技術(shù)進(jìn)步。概括言之，中國經(jīng)濟(jì)新常態(tài)主要體現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)增速從高速增長轉(zhuǎn)為中高速增長、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化升級(jí)、增長動(dòng)力從要素、投資驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)三個(gè)方面。
可以看出“新常態(tài)”在西方和中國具有不同的意義，應(yīng)對(duì)策略也大相徑庭。西方發(fā)達(dá)國家經(jīng)濟(jì)進(jìn)入后危機(jī)時(shí)代，為了彌合修復(fù)創(chuàng)傷，強(qiáng)化分配的公平性，強(qiáng)調(diào)對(duì)市場(chǎng)尤其是金融市場(chǎng)的約束。在中國集中表現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行漸進(jìn)式的調(diào)整，以出口、房地產(chǎn)為代表的舊增長點(diǎn)與新增長點(diǎn)拉鋸式交替;排除阻力推行改革，尤其是金融、國有企業(yè)的改革決心堅(jiān)定、力度空前;參與國際規(guī)則制定，進(jìn)一步提升國際影響力(李稻葵，2014);新常態(tài)下中國經(jīng)濟(jì)增速更加合理，是經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的機(jī)遇期(厲以寧，2014)。
經(jīng)濟(jì)新常態(tài)是中央對(duì)當(dāng)前我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段的重大戰(zhàn)略判斷，深刻揭示了我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的規(guī)律性特征，認(rèn)識(shí)新常態(tài)，適應(yīng)新常態(tài)，引領(lǐng)新常態(tài)，是作為國民經(jīng)濟(jì)支柱的國有企業(yè)新的歷史使命和挑戰(zhàn)，也對(duì)企業(yè)管理者尤其是人力資源管理工作提出了更高的要求。
二、新常態(tài)下國有企業(yè)人力資源管理面臨的突出問題
中國經(jīng)濟(jì)的新常態(tài)，企業(yè)經(jīng)營的新環(huán)境，企業(yè)發(fā)展的新特點(diǎn)，對(duì)人力資源管理提出了新要求，傳統(tǒng)的國有企業(yè)人力資源管理已經(jīng)無法適應(yīng)當(dāng)前形勢(shì)�，F(xiàn)階段，國有企業(yè)人力資源管理普遍存在戰(zhàn)略地位缺失、人才結(jié)構(gòu)不合理、人才管理機(jī)制不適應(yīng)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)要求等突出問題，具體表現(xiàn)在以下三個(gè)方面。
第一，人力資源管理普遍處于從屬地位，尚未提升到戰(zhàn)略高度，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略支撐不足。
國有企業(yè)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)階段，高增速下的擴(kuò)張性戰(zhàn)略難以維系，實(shí)施成本戰(zhàn)略、走集約經(jīng)營的道路是必然選擇，“向管理要效益”勢(shì)必成為企業(yè)普遍需求與發(fā)展新常態(tài)。企業(yè)管理從粗放走向精細(xì)，作為組織基礎(chǔ)的人力資源管理面臨重大轉(zhuǎn)型。而目前的管理實(shí)踐中，國有企業(yè)人力資源部門在企業(yè)戰(zhàn)略制定過程中參與度不夠，缺少從人力資源角度為戰(zhàn)略制定提供策決支持，僅就人事數(shù)據(jù)的分析應(yīng)用，德勤通過對(duì)全球2500多名企業(yè)高管及人力資源主管的調(diào)查，在《Global Human Capital Trends 2014》(2014年全球人力資本趨勢(shì))報(bào)告中指出，人力資源部門對(duì)于數(shù)據(jù)的有效性分析不夠，難以為人才決策提供支持。近年來，國有企業(yè)雖然加大了人力資源信息化管理投入，但管理水平仍處于較為初級(jí)的階段，多是簡(jiǎn)單地把各項(xiàng)人事檔案信息從紙面轉(zhuǎn)移到網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中，雖然建立了員工檔案的數(shù)據(jù)庫，但缺少及時(shí)動(dòng)態(tài)搜集員工知識(shí)、技能、職業(yè)發(fā)展期望等人才管理信息，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和時(shí)效性偏低，無法及時(shí)反映企業(yè)的人才現(xiàn)狀及變化趨勢(shì)。在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行階段，人才管理制度和流程設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略適配性不強(qiáng);對(duì)人力資源現(xiàn)狀和需求差距分析不深入，進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)時(shí)代，缺少?zèng)Q策的新思維和新辦法;對(duì)未來行業(yè)關(guān)鍵人才缺少科學(xué)評(píng)估，未能根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)以及外部勞動(dòng)力市場(chǎng)變化有效預(yù)測(cè)未來核心人才供需，缺少儲(chǔ)備培育戰(zhàn)略人才的前瞻性，難以在全球人力資源爭(zhēng)奪戰(zhàn)中搶占先機(jī);人力資源動(dòng)態(tài)規(guī)劃機(jī)制不健全，面對(duì)經(jīng)濟(jì)下行壓力較大等一系列新變化時(shí)應(yīng)對(duì)策略滯后，無法為企業(yè)確保持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)的人才優(yōu)勢(shì)。 第二，人才結(jié)構(gòu)性缺失嚴(yán)重，尤其是國際化人才、核心骨干人才短缺，無法適應(yīng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的新要求。
國有企業(yè)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)的另一突出特點(diǎn)，是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的需求日益普遍。國有企業(yè)大多屬于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，普遍存在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈亟待提升的挑戰(zhàn)，大多數(shù)國有企業(yè)面臨發(fā)展轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)升級(jí)的迫切要求。然而，傳統(tǒng)國有企業(yè)人力資源管理前瞻性不夠，普遍存在人才洼地，結(jié)構(gòu)性缺員等問題，尤其是國際化人才、核心骨干人才缺失較為嚴(yán)重，對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)支撐不足，難以滿足新常態(tài)下企業(yè)發(fā)展的新要求。
第三，人才管理機(jī)制尚不健全，尤其是激勵(lì)機(jī)制不到位，制約企業(yè)實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略。
國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)從要素、投資驅(qū)動(dòng)到創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的轉(zhuǎn)變過程中，建立全面有效的激勵(lì)體系，激發(fā)員工創(chuàng)新潛能，形成有效的創(chuàng)新人才培養(yǎng)、激勵(lì)機(jī)制至關(guān)重要。然而，國有企業(yè)傳統(tǒng)的人才管理中績(jī)效激勵(lì)機(jī)制遠(yuǎn)未完善，人才創(chuàng)新動(dòng)力不足、活力不夠，不利于企業(yè)形成良好的創(chuàng)新氛圍。
傳統(tǒng)的績(jī)效管理在戰(zhàn)略傳導(dǎo)和人才激勵(lì)方面式微，國有企業(yè)績(jī)效管理相關(guān)制度雖然基本都已經(jīng)建立，年度績(jī)效考核工作也能如期組織，但是實(shí)施效果卻并不理想，部分管理者視績(jī)效管理為額外的任務(wù)忽視敷衍，導(dǎo)致績(jī)效管理執(zhí)行不到位、考評(píng)形式化，績(jī)效結(jié)果應(yīng)用方式較為單一，員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)和自身能力未能獲得客觀公正的評(píng)價(jià)。然而在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，企業(yè)要在逆境中保持良好的發(fā)展勢(shì)頭需將企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與壓力有效傳導(dǎo)到全體員工，要重新思考如何管理、評(píng)估以及激勵(lì)員工，充分調(diào)動(dòng)員工積極性和創(chuàng)造性，確定人才的質(zhì)量導(dǎo)向，推動(dòng)績(jī)效管理變革，著力提升人力資源使用效能。
三、對(duì)策與啟示
在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，國有企業(yè)人力資源管理存在的突出問題，有體制機(jī)制不暢導(dǎo)致長期未解決的舊問題，也有在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下凸顯出的新情況，這既是挑戰(zhàn)更是機(jī)遇，倒逼調(diào)整重塑人力資源管理。
1.加強(qiáng)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略地位。隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的日趨復(fù)雜，人力資源部門的管理重心不再局限于簡(jiǎn)單依據(jù)業(yè)務(wù)部門的要求獲取、配備員工，而是站在企業(yè)戰(zhàn)略決策的角度，制定具有前瞻性、系統(tǒng)性的規(guī)劃，對(duì)人力資源的動(dòng)態(tài)變化、未來趨勢(shì)科學(xué)預(yù)測(cè)，成為企業(yè)變革的推動(dòng)者、業(yè)務(wù)合作伙伴和員工的.成長顧問。堅(jiān)持服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，以總部定位為導(dǎo)向，以部門職能為支撐，以崗位設(shè)置為落腳，對(duì)組織管理效能進(jìn)行優(yōu)化升級(jí)，著力提升人力資源戰(zhàn)略地位。
2.聚焦創(chuàng)新型、核心人才開發(fā)，不斷優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)。在國際化進(jìn)程中，任用、培養(yǎng)國際競(jìng)爭(zhēng)力的人才是提升企業(yè)國際競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。加大對(duì)人力資本的國際遷移以及國際化人才智力回流的研究，樹立全球視角的人力資源觀，優(yōu)化人才的國際化配置，進(jìn)一步暢通引才渠道，推動(dòng)國際人才本土化、本土人才國際化，快速提升外派人員的業(yè)務(wù)能力和國際化水平，在聘用當(dāng)?shù)毓蛦T開展業(yè)務(wù)的同時(shí)，增強(qiáng)海外華人、華僑的智力貢獻(xiàn)。
3.不斷完善績(jī)效考核激勵(lì)機(jī)制，增強(qiáng)績(jī)效管理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的價(jià)值貢獻(xiàn)�？�(jī)效管理分為目標(biāo)設(shè)置、績(jī)效輔導(dǎo)與反饋、績(jī)效評(píng)估與溝通、結(jié)果應(yīng)用四個(gè)階段。將企業(yè)戰(zhàn)略、組織績(jī)效與員工績(jī)效進(jìn)行有效締結(jié)，減少員工指標(biāo)設(shè)置沿用靜態(tài)的職能界面和行為習(xí)慣，強(qiáng)化組織目標(biāo)分解，充分發(fā)揮績(jī)效管理的導(dǎo)向作用;既要重視結(jié)果導(dǎo)向，也要重視達(dá)成目標(biāo)的過程，尤其是鼓勵(lì)創(chuàng)新能力的提升和創(chuàng)新文化的形成;強(qiáng)化績(jī)效溝通反饋機(jī)制，重視績(jī)效目標(biāo)執(zhí)行過程的輔導(dǎo);在績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用要根據(jù)不同類型、不同成長階段的員工，提供差異化的物質(zhì)、精神層面的激勵(lì)。尤其是80后、90后新生代員工日益成為人力資源主體，需要構(gòu)建一個(gè)契合員工需求、牽引員工發(fā)展的全面認(rèn)可激勵(lì)評(píng)價(jià)體系(彭劍鋒，2015)。
參考文獻(xiàn)
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作者簡(jiǎn)介：李姝潔，中國海洋石油總公司，高級(jí)人力資源管理師，經(jīng)濟(jì)師。
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