如何建立團隊績效考核的指標(biāo)體系
目前績效管理中的績效考核一般可分為兩個層次：組織層面的績效考核和員工層面的績效考核，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，對于績效的關(guān)注，已經(jīng)從單純關(guān)注員工層面的績效考核逐漸轉(zhuǎn)移到關(guān)注組織層面。
“團隊績效”管理體系以團隊建設(shè)為核心，融合了組織績效管理與崗位績效管理，有效結(jié)合組織績效管理與崗位績效管理，同時提高了可操作性和績效管理的深度，在團隊內(nèi)部形成自我激勵與約束機制，有效化解各種矛盾。通過責(zé)任和權(quán)力的下放，讓管理者和團隊成員更加關(guān)注結(jié)果。通過團隊績效管理，使公司關(guān)注團隊，以團隊為績效管理對象，團隊則關(guān)注成員的績效，提高公司績效管理的效率。
實行團隊績效管理后，通過層層分解、落實公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，促進公司整體業(yè)績提升，提高員工滿意度與企業(yè)凝聚力。對不同層次的團隊，可確定不同的績效管理關(guān)系。
在確定團隊的績效管理關(guān)系之后，需要確定如何對團隊進行績效考核。所謂團隊績效考核就是對團隊完成其職責(zé)和對工作結(jié)果的考評，是對其工作貢獻程度的衡量和評價，直接體現(xiàn)出各個層次團隊在企業(yè)中的價值大小，是績效考核的核心內(nèi)容。
團隊績效考核的內(nèi)容包括兩個方面：團隊工作計劃考評和團隊關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評。對于不同層次及不同工作性質(zhì)的團隊，工作計劃與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的考評權(quán)重及考評者是不一樣的，需要根據(jù)具體情況確定。工作計劃考評相對簡單，比較困難的是團隊關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評，尤其是團隊KPI的提取，更是難上加難。
團隊KPI的指標(biāo)可以分為主要指標(biāo)、輔助指標(biāo)、整體指標(biāo)、否決指標(biāo)等四大類。
1。 KPI主要指標(biāo)：是完成團隊職責(zé)比較重要的指標(biāo)，設(shè)置不同的百分比權(quán)重。
2。 KPI輔助指標(biāo)：指重要性相對較小或者各團隊都具有的公共指標(biāo)，為扣分項。
3。 KPI否決指標(biāo)：指各生產(chǎn)單位或有潛在安全風(fēng)險的職能團隊的設(shè)立的“否決”指標(biāo)，該指標(biāo)不占權(quán)重，但該項指標(biāo)如果未達到標(biāo)準(zhǔn)，團隊的整體業(yè)績要乘以一定比例的系數(shù)（數(shù)值在0—0。9之間）。
確定團隊績效考核的指標(biāo)分類后，需要確立團隊績效考核指標(biāo)體系。團隊績效考核指標(biāo)體系就是公司的指揮棒，它往哪里指，團隊就會往哪個方向努力。各個層次的團隊也是公司年度戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的基石，所以團隊績效管理成為公司管理的重中之重，而團隊績效考核指標(biāo)體系的建立是團隊績效管理的第一步，是出發(fā)點，這一步走錯，所有的努力都將白廢，正所謂：失之毫厘，謬之千里。遵循一個相對科學(xué)的團隊績效考核指標(biāo)提取的流程，將會事半功倍。
在清楚界定各個層次團隊的工作職責(zé)后，團隊KPI指標(biāo)提取應(yīng)該遵循的工作流程有以下六個步驟：
第一步：由公司團隊績效管理專家組根據(jù)已經(jīng)確定的團隊工作職責(zé)初步提出同一層面各個團隊的KPI。其中最重要的是KPI考評標(biāo)準(zhǔn)的確定�？冃Э己藰�(biāo)準(zhǔn)是考評者通過測量或通過與被考評團隊約定所得到的衡量各項考評指標(biāo)得分的基準(zhǔn)。制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)需要遵循以下五項原則：
1、客觀性原則：編制績效考核標(biāo)準(zhǔn)時要以團隊職責(zé)的特征為依據(jù)；
2、明確性原則：編制的績效考核標(biāo)準(zhǔn)要明確具體，即對工作數(shù)量和質(zhì)量的要求、責(zé)任的輕重、業(yè)績的高低做出明確的界定和具體的要求；
3、可比性原則：對同一層次、同一工作性質(zhì)團隊的績效考核必須在橫向上尋求一致；
4、可操作性原則：考評標(biāo)準(zhǔn)不宜定得過高，應(yīng)最大限度地符合實際要求；
5、相對穩(wěn)定性原則：績效考核標(biāo)準(zhǔn)制定后，要保持相對穩(wěn)定，不可隨意更改。
在初步提出團隊KPI時，首先確定KPI的數(shù)量，一般主指標(biāo)選擇3-6項比較適當(dāng)，不能追求全面，把團隊的工作面面俱到，數(shù)量越多越好，KPI多了，看似詳盡，能全面反映一個團隊的真實業(yè)績，事實上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重點，也不符合帕累托（80/20）原則。然后需要確定每個指標(biāo)的名稱及子指標(biāo)，接下來確定各個指標(biāo)的考評標(biāo)準(zhǔn)，再就是確定考評所需信息的來源及提供周期，最后進行指標(biāo)的權(quán)重分配。
第二步：由專家組成員分別與各個團隊負(fù)責(zé)人（或者團隊全體成員）就初步提出的KPI進行溝通，征求團隊的意見，并將溝通成果整理匯總。在考評體系建立及指標(biāo)確定過程與團隊進行溝通－－有利于增強團隊的責(zé)任心與團隊成員的滿意感。在溝通過程當(dāng)中，重點是需要與團隊確定考評指標(biāo)的可行性及必要性。對一些需要考評但信息來源困難或難以衡量的KPI，需要用其他的指標(biāo)來代替。例如用戶滿意度指標(biāo)，非常符合用戶至上理念，是公司需要考評的重點，但事實上公司很難經(jīng)常性進行用戶滿意度調(diào)查或得到的數(shù)據(jù)并不真實，這時我們可以考慮放棄這個指標(biāo)，用其他容易衡量的指標(biāo)代替，如客戶投訴率，合同糾紛率等。這個溝通過程是取得團隊認(rèn)可和KPI考評能否實施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
第三步：召開相關(guān)團隊共同開會討論專家組整理匯總出來的團隊KPI。這個討論溝通過程是一個平衡與互相制約的過程。由經(jīng)常性發(fā)生工作聯(lián)系的相關(guān)團隊共同討論各個團隊的KPI。只有上下游的團隊才知道最應(yīng)該考評這個團隊的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，由他們來擔(dān)當(dāng)裁判，分別對每個團隊的KPI進行評價與平衡，保證KPI的相對公平性。通過這種開放式、多角度、多思維地討論各個團隊的.KPI，能夠保障公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的順利實現(xiàn)。
第四步：由專家組整理出不同職系團隊的標(biāo)桿KPI。專家組根據(jù)團隊討論結(jié)果，選取相對合理、比較完善的一兩個團隊作為標(biāo)桿。對于不同的職系，需要分別選出一個標(biāo)桿出來，例如職能管理團隊，選取一個提取KPI相對最好的團隊作為標(biāo)桿；對業(yè)務(wù)型團隊，同樣選取一個相對最優(yōu)的團隊KPI作標(biāo)桿。
第五步：參照標(biāo)桿團隊KPI，由團隊主管領(lǐng)導(dǎo)與團隊負(fù)責(zé)人共同協(xié)商確定本團隊的KPI。標(biāo)桿團隊KPI實際上是公司對團隊績效考核的導(dǎo)向，而由主管領(lǐng)導(dǎo)與團隊負(fù)責(zé)人參照標(biāo)桿共同協(xié)商本團隊的KPI，就是一個考評者與被考評者博弈的過程，通過這個過程有利于增強公司對團隊工作行為及結(jié)果的導(dǎo)向。同時在溝通協(xié)商過程當(dāng)中，增進上下級的了解，達成對團隊績效考核的共識，為下一步團隊績效管理奠定良好的基礎(chǔ)。
第六步：由高層領(lǐng)導(dǎo)班子成員，即公司績效考核委員會在公司范圍內(nèi)討論確認(rèn)各個團隊的KPI。在各個團隊與主管領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商確定了KPI的基礎(chǔ)上，召開公司層面的高層班子成員對各個團隊KPI進行討論，是在公司層面對各個團隊KPI全面性及平衡性的審核過程。從公司整體利益角度出發(fā)來確定公司的所有戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)是不是已經(jīng)全部分解下去了，各個團隊之間的KPI是否平衡，考評寬嚴(yán)度是否適當(dāng)，各個團隊的績效考核是否遵循共同的價值導(dǎo)向……在確認(rèn)以上要求都得到滿足后，由公司層面高層班子成員審核通過后，開始正式實施團隊KPI的考評。
經(jīng)過上述六個步驟提取出來的團隊績效KPI既考慮了公司整體業(yè)績的要求，也關(guān)注了各個職系的特性，同時取得了各個團隊的認(rèn)可，為下一步團隊績效管理打下了良好的基礎(chǔ)。
提取團隊KPI只是績效管理工作的第一步，也是最關(guān)鍵的一步，因為這一步是確定團隊績效管理方向的一步，只有抓住了這一步，才能真正抓住團隊績效管理的牛鼻子，但是，僅僅抓住了牛鼻子，還不夠，還得“快牛加鞭”，注重績效管理的過程，才能真正提高團隊的績效。
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