醫(yī)院績效考核的方法有哪些

　　現(xiàn)在有很多的公司和企業(yè)都在實(shí)行績效考核制度，就連醫(yī)院也在制定適合自己的績效考核制度。下面是百分網(wǎng)小編為你精心推薦的醫(yī)院的績效考核方法，希望對您有所幫助。

　　醫(yī)院績效考核方法

　　圖尺度評價(jià)法

　　在確定績效構(gòu)成要素和規(guī)定績效等級的基礎(chǔ)上，針對員工從每一項(xiàng)評價(jià)要素中找出與實(shí)際績效相符的分?jǐn)?shù)，然后對所得分?jǐn)?shù)加總就是最終的評價(jià)結(jié)果。

　　交替排序法

　　將所有被評價(jià)者的名字列出，根據(jù)績效評價(jià)要素先選取一個(gè)績效最好的員工出來，再選取一個(gè)績效最差的員工出來，然后再繼續(xù)按這種方式排序，直到排完為止。比如某科室共有10名員工，按照給定的績效評價(jià)要素綜合評價(jià)后排序

　　配對比較法

　　將每一位員工按照所確定的評價(jià)要素與其他員工進(jìn)行比較，比如，對科室的'10位員工協(xié)作能力進(jìn)行評價(jià)，就需要將所有員工姓名按橫向和縱向列出，然后用“+”(好)和“-”(差)標(biāo)明誰好一些，誰差一些，然后將每一位員工的“+”(好)和“-”(差)相加，“+”(好)越多，說明協(xié)作能力越強(qiáng)。

　　強(qiáng)制分布法

　　在績效標(biāo)準(zhǔn)確定以后，按照一定的分配比例將被評價(jià)者分布到每一個(gè)績效等級上去，醫(yī)院管理培訓(xùn)比如，規(guī)定優(yōu)秀比例為20%，良好比例為30%，合格比例為40%，不合格比例為10%。

　　關(guān)鍵事件法

　　考核者將每一位員工在工作績效中所表現(xiàn)出來的優(yōu)秀行為和不良行為進(jìn)行記錄，在一定的時(shí)間內(nèi)根據(jù)記錄來與員工討論工作績效。

　　目標(biāo)管理法

　　在工作計(jì)劃實(shí)施前或者實(shí)施時(shí)就與員工確定一個(gè)雙方互相認(rèn)同的績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，然后再定期檢查和考核工作目標(biāo)的完成情況。該方法的實(shí)施可分為明確醫(yī)院目標(biāo)、討論和確定科室目標(biāo)、確定員工個(gè)人目標(biāo)、進(jìn)行工作績效評價(jià)以及提供反饋和溝通五個(gè)步驟。

　　平衡記分卡

　　平衡記分卡是由哈佛大學(xué)的羅伯特·卡普蘭教授和來自波士頓的顧問大衛(wèi)·諾頓兩人共同開發(fā)的。這種方法醫(yī)院管理制度從四個(gè)維度：財(cái)務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)/成長來幫助管理層對所有具有戰(zhàn)略重要性的領(lǐng)域做全方位思考，以確保日常業(yè)務(wù)運(yùn)作與管理高層所確定的經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致。

　　行為錨定等級評分法

　　將不同等級的績效標(biāo)準(zhǔn)通過敘述加以等級量化，從而將描述性關(guān)鍵事件評分法和量化等級評價(jià)法結(jié)合起來，以達(dá)到更加公平的評價(jià)效果。該方法的實(shí)施可分為獲取關(guān)鍵事件、建立績效評價(jià)等級、對關(guān)鍵事件重新加以分配、對關(guān)鍵事件進(jìn)行評定和建立最終的績效評價(jià)體系五個(gè)步驟。

　　醫(yī)院績效考核的標(biāo)準(zhǔn)

　　效率指標(biāo)包括：平均住院日，床位使用率，病床周轉(zhuǎn)率，每醫(yī)生年門診人次，人均業(yè)務(wù)工作量等;

　　消耗指標(biāo)包括：平均每門診人次費(fèi)用，平均每住院病人費(fèi)用，藥費(fèi)占醫(yī)療收入的比例，萬元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料支出等;

　　質(zhì)量指標(biāo)包括：院內(nèi)感染發(fā)生率，術(shù)后感染率，入院三日確診率，出入院診斷符合率，危重病人搶救成功率，基礎(chǔ)護(hù)理合格率，治愈率，醫(yī)生占衛(wèi)技人員比例，醫(yī)護(hù)比等;

　　醫(yī)院經(jīng)營狀況指標(biāo)包括：人均業(yè)務(wù)收入，人均人員經(jīng)費(fèi)，人員經(jīng)費(fèi)占業(yè)務(wù)支出比，業(yè)務(wù)支出與業(yè)務(wù)收入比，資產(chǎn)負(fù)債率，藥品周轉(zhuǎn)天數(shù)等。

　　醫(yī)院績效考核規(guī)劃的原則

　�、賯�(gè)人目標(biāo)與組織團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相協(xié)調(diào)原則：強(qiáng)調(diào)個(gè)人目標(biāo)與組織及團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相協(xié)調(diào)原則，提是指個(gè)人必須明確了解知道組織、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，并主動(dòng)積極地配合服從組織、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。管理者不能采用粗暴的自上而下的壓任務(wù)、壓指標(biāo)的硬性方法，而要采取開放、民主式的溝通辦法，讓員工參與到組織及團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的制定過程中，變強(qiáng)加為主動(dòng)參與。另外由于個(gè)人目標(biāo)包含著工作目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)兩個(gè)方面，組織及團(tuán)隊(duì)有責(zé)任、有義務(wù)尊重、鼓勵(lì)個(gè)人實(shí)現(xiàn)與整個(gè)組織發(fā)展相一致的發(fā)展目標(biāo)。在制定個(gè)人績效目標(biāo)時(shí)我們一定避免個(gè)體績效與部門績效相脫節(jié)，部門績效與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)，否則就會(huì)產(chǎn)生個(gè)人和部門業(yè)績都很好，而醫(yī)院業(yè)績卻并不理想的局面。

　�、赟MRT目標(biāo)原則：Special:即工作目標(biāo)是專門制定界定的，我們對不同的崗位不同的單位和個(gè)人都應(yīng)采用不同的工作目標(biāo)。Measurable:即工作目標(biāo)是可測量的可評價(jià)的，沒有測量就沒有管理，要力求對每個(gè)目標(biāo)盡量做到可測量，有客觀指標(biāo)的盡量去找出量化指標(biāo)，沒客觀指標(biāo)的也可采集相關(guān)指標(biāo)及間接指標(biāo)去衡量。

　　Realistic：即工作目標(biāo)是可以達(dá)到但具有挑戰(zhàn)性的，許研究證明職工的積極性發(fā)揮能激發(fā)職工潛能并達(dá)到更高的績效水平。在進(jìn)行績效規(guī)劃時(shí)太低的目標(biāo)不能激發(fā)職工的潛能，太高而不能實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)最終又會(huì)給員工帶來挫折感，所以應(yīng)該設(shè)定在一個(gè)通過努力可以實(shí)現(xiàn)的水平上。Timed:即工作目標(biāo)是有時(shí)限性的，時(shí)限性強(qiáng)調(diào)定期和持續(xù)的總結(jié)提高的過程，一個(gè)沒有時(shí)限的目標(biāo)是毫無意義的。

　�、劭冃Э荚u標(biāo)準(zhǔn)合理性原則：目前越來越多的醫(yī)院已拋棄了完全的主觀評價(jià)法，但仍有一些醫(yī)院采用了"德能勤績評價(jià)法",這種評價(jià)法的主要缺點(diǎn)就是針對性不強(qiáng)、沒有明確的指標(biāo)，也沒有重點(diǎn)，不能真正地反映員工績效，往往"老好人"和"庸人"的得分反而更高。因此醫(yī)院績效考核也在向"量化考核與目標(biāo)考核"的方向發(fā)展，它是用事先承諾的標(biāo)準(zhǔn)來考核員工的實(shí)際績效，這種標(biāo)準(zhǔn)也是具體客觀，可量化的。

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