績效考核與績效管理的方法
績效考核與績效管理都是很多企業(yè)關注的問題，所以我們要知道績效考核與績效管理的一些知識。下面是百分網(wǎng)小編為你精心推薦的績效考核與績效管理方法，希望對您有所幫助。
績效考核方法
排列法：通常是上級主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)，按照優(yōu)、良、劣的順序進行排列，這種方法簡單易行，花費的時間較少。
目標管理：員工與主管之間共同協(xié)商制定個人目標，以制定目標的方式考核，可以使員工努力達到目標，從而提高員工的積極性。
360度考核：是可以通過同事、上級、下屬、或者顧客來對員工進行評價，收集多方面的信息進行綜合判斷，形成最終的評價結果，這樣可以得到真實、公正、客觀、準確的考核結果。
標桿超越法：是通過不斷尋找和研究有助于本集團戰(zhàn)略實現(xiàn)需要的其他優(yōu)秀集團或集團內(nèi)部優(yōu)秀企業(yè)的有利實踐，分析這些標桿企業(yè)達到優(yōu)秀水平的原因，結合自身實際加以創(chuàng)造性地學習、借鑒并選取改進的最優(yōu)策略，從而達到效果。
績效管理方法
1、目標管理法(MBO)
目標管理的概念最早是由著名管理大師彼得德魯克在1954年提出的。所謂目標管理法，就是依據(jù)組織預定的管理目標，對組織領導人及其員工的績效進行檢查、考核、評估的方法。目標管理法和KPI結合，是當前比較流行的一種員工績效考評方法。其基本程序為：
(1)監(jiān)督者和員工聯(lián)合制定考評期間要實現(xiàn)的工作目標。
(2)在考評期間，監(jiān)督者與員工根據(jù)業(yè)務或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標。
(3)監(jiān)督者和員工共同決定目標是否實現(xiàn)，并討論失敗的原因。
(4)監(jiān)督者和員工共同制定下一考評期的工作目標和績效目標。
目標管理法的特點在于績效考核人的作用從法官轉換為顧問和教練，員工的作用也從消極的旁觀者轉換為積極的參與者。這使員工增強了滿足感和工作的主動性、積極性和創(chuàng)造性，能夠以一種更加高漲的熱情投入工作，促進工作目標和績效目標的實現(xiàn)。
采用這種方法時，不能僅僅只關注目標實現(xiàn)的結果，更應關注績效目標達成的過程，否則容易誤導員工將精力更多地放在短期目標的達成上，而忽視企業(yè)長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
2、360度考核
為了使員工的績效考核更加公平、公正、公開，有些企業(yè)把績效考核主體由單純的上級考核擴展為所謂的“360度考核”的形式。在這種形式下，一個員工的工作行為信息是來自他(她)周圍的所有的人，包括員工本人、他(她)的上級、下屬和同事及內(nèi)、外部客戶，那么績核考核主體也是由這些人組成。
大多數(shù)360度考評系統(tǒng)都是由幾個欄目組成，由相關考核主體如同事、上級、下屬及客戶等填寫考核某人的調(diào)查問卷表，然后用計算機系統(tǒng)對所有的反饋信息進行系統(tǒng)匯總加以分析，得出考評結果。
實施360度考核，因其收集的信息量很大，如果企業(yè)人數(shù)較多，就需要有一個較好考評系統(tǒng)來支撐這種方式的運作。因此，采用這種方法投入的時間較多，費用也較高。同時，在選擇考核主體時，應注意選擇真正與被考核人相關的人員，并注重對他們的培訓，避免出現(xiàn)一些感情打分或是報復打分的現(xiàn)象。
3、關鍵績效指標法(KPI)
關鍵績效指標(KPI- Key PerformanceIndicators)是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行分解的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。它通過對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行分析，可用魚骨分析法將戰(zhàn)略分解成幾個關鍵領域，并設定關鍵領域的績效指標。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的、切實可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵。
確定關鍵績效指標時，應把握以下幾點：
(1)把個人和部門的目標同公司的整體戰(zhàn)略聯(lián)系起來，以全局的觀點思考問題;
(2)指標一般應比較穩(wěn)定，如果業(yè)務流程基本不變，則關鍵績效指標也不應有較大的變動;
(3)關鍵指標應當簡單明了，容易被執(zhí)行者理解和接受。
(4)應符合“SMART”原則，即
“S”(Specific) 指目標要具體;
“M”(Measurable)指目標要量化，這樣才能夠衡量;
“A”(Attainable)指制定的目標通過努力能夠實現(xiàn);
“R”(Relevant) 指目標要與員工崗位業(yè)務相關;
“T”(Time-bound)指完成目標要有具體的時間限制。
KPI通過與MBO、BSC、EVA等績效管理方法結合，可以組成不同的績效管理體系，目前在很多企業(yè)內(nèi)得到了很好地運用。
4、平衡記分卡(BSC)
1992年第1/2月號的《哈佛商業(yè)評論》上，發(fā)表了哈佛大學教授羅伯特卡普蘭(RobertS。 Kaplan)與戴維諾頓(David P。 Norton)關于平衡計分卡的第一篇文章《平衡計分卡——業(yè)績衡量與驅動的新方法》，標志著平衡計分卡的正式誕生。在10年的時間里，平衡計分卡在理論方面有了極大的發(fā)展，在實踐領域也得到了越來越多公司的認可�！豆鹕虡I(yè)評論》在慶祝自己80周年生日的時候，評選出了“過去80年來最具影響力的十大管理理念”，平衡計分卡名列第二。
根據(jù)Gartner Group(蓋洛普) 的`調(diào)查表明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。在最近由William M。 Mercer 公司對214個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計分卡對于員工報酬方案的設計與實施是有幫助的，并且平衡計分卡所揭示的非財務的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設計與實施中。與此同時，世界500強中有80%的企業(yè)在應用平衡計分卡。
平衡計分卡是一套能使公司高層快速而全面的考察企業(yè)業(yè)績的指標體系。作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，平衡計分卡主要從四個重要方面來衡量企業(yè)，它包含了財務指標，同時，它通過一些驅動財務業(yè)績的因素，如客戶滿意度、內(nèi)部流程以及組織的學習與發(fā)展能力等運營指標，對財務指標進行了補充。
績效管理與績效考核的意義
1.使企業(yè)受益
隨著經(jīng)濟的全球化以及信息時代的到來，企業(yè)間的競爭日趨激烈。為了提高自己的競爭力和適應能力，許多企業(yè)都在探索提高生產(chǎn)力和改善組織績效的有效途徑，組織結構調(diào)整、組織裁員、組織扁平化、組織分散化成為當代組織變革的主流趨勢。但是上述的手段只能是減少企業(yè)成本，并不一定能提高組織績效。改善組織績效的有效途徑是改善員工個體的行為。通過有效地管理員工績效，即制定支持組織戰(zhàn)略目標的績效計劃、監(jiān)督輔導績效計劃的實施、對績效結果的客觀考核、通過反饋面談制訂績效改進計劃以及為員工設計職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，充分調(diào)動員工積極性、鼓勵創(chuàng)新、進行團隊合作的組織文化和工作氣氛，從而提高組織的績效，增強競爭力。
2.使管理者受益
對管理者來說，通過績效管理而非簡單的績效考核，能夠使管理者重視績效溝通，給予員工更多的關注，而不只是在績效考核階段充當一個裁判員的角色。在充分參與績效計劃和績效溝通的基礎上，員工們能親身感受和體驗到績效管理不是和他們作對，他們因此會少些戒備，多些坦誠，從而減少員工對管理者的抵觸情緒，樹立管理者的威信。而且，通過有效的溝通，使員工能夠向管理者提供真實的信息，坦然面對考核結果，使管理者充分掌握下屬情況，為進一步開展工作墊定基礎。
3.使員工受益
績效管理中的不斷激勵和反饋，以及提供學習新技能的機會，可以使員工以平和的心態(tài)正視個人長短，正確看待物質(zhì)利益，避免員工過分看重物質(zhì)結果，而忽視了更為重要的績效改善目標。同時，員工可以親自參與績效管理的各個過程，充分體會到績效管理對自己的近期和長遠發(fā)展的作用，從而增加了參與的主動性積極性。
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