員工對(duì)績(jī)效考核不滿的原因
不論國(guó)營(yíng)企業(yè)還是私營(yíng)企業(yè)，搞過(guò)績(jī)效考核的，沒(méi)有不牢騷滿腹的。為什么會(huì)有那么多的人對(duì)對(duì)績(jī)效考核不滿呢?下面為您精心推薦了公司員工對(duì)績(jī)效考核不滿的緣由，希望對(duì)您有所幫助。
對(duì)績(jī)效考核不滿的原因
出發(fā)點(diǎn)錯(cuò)了。
最典型的就是老板為了減少工資獎(jiǎng)金的支出，通過(guò)考核可以扣回一部分。其次是為了炒人，或者說(shuō)為了末位淘汰。再就是人力資源管理者為了建立自己的權(quán)威，讓其他部門(mén)干部員工重視或巴結(jié)自己。出發(fā)點(diǎn)不正確或者不光明，很難有好的結(jié)果。沒(méi)有好的績(jī)效管理理念就沒(méi)有好的績(jī)效考核方法。
方法搬錯(cuò)了。
西方舶來(lái)的管理技術(shù)就數(shù)績(jī)效考核運(yùn)用最廣泛，故此其失敗率也最高。任何管理技術(shù)的產(chǎn)生都是同其社會(huì)發(fā)展階段、人文環(huán)境相適應(yīng)的。西方個(gè)人英雄主義背景下誕生的績(jī)效考核技術(shù)要求管理者必須比下屬技高一籌，要求其公平公正客觀，否則，他就會(huì)被下屬?gòu)椲�。還有，西方社會(huì)重規(guī)則，我國(guó)社會(huì)重人情。建立在規(guī)則基礎(chǔ)上的績(jī)效考核方法，在人情社會(huì)怎么能夠保證客觀公正呢?再好的考核表格在我國(guó)企業(yè)都行不通!西方的考核技術(shù)搬到我國(guó)的企業(yè)必須進(jìn)行第二次創(chuàng)新!
違背了多數(shù)員工意愿。
這與出發(fā)點(diǎn)錯(cuò)了緊密相關(guān)。設(shè)計(jì)的考核點(diǎn)或標(biāo)準(zhǔn)讓多數(shù)員工達(dá)不到合格或及格水準(zhǔn)，也就是說(shuō)員工再怎么努力都會(huì)被扣績(jī)效考核分?jǐn)?shù)或獎(jiǎng)金，你讓員工如何配合?如何滿意?
脫離企業(yè)實(shí)際。
考核方式也與企業(yè)人員規(guī)模、員工素質(zhì)特別是干部水平密切相關(guān)。沒(méi)有放之四海而皆準(zhǔn)的考核方法。同樣的表格即使在別人的企業(yè)好用，在你的企業(yè)不一定好用。即使是同樣的指標(biāo)，在不同的企業(yè)其評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也不一樣。
超越企業(yè)發(fā)展階段。
企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其考核重點(diǎn)與考核標(biāo)準(zhǔn)都是不同的。同樣，曾經(jīng)好用的考核方法，隨著企業(yè)發(fā)展也有可能變得不適用。對(duì)此本人將另文介紹。
管理者斷章取義。
我們也不排除這樣的情況，企業(yè)的考核設(shè)計(jì)方案不錯(cuò)，但在實(shí)施中走樣。最典型的就是管理者看人下菜、任意取舍。同樣的標(biāo)準(zhǔn)，在不同的下屬或不同的時(shí)段，他評(píng)判的主觀因素太強(qiáng)變動(dòng)太大，導(dǎo)致下屬感到不公，報(bào)怨也就產(chǎn)生了。還有就是不同部門(mén)的主管對(duì)同樣的標(biāo)準(zhǔn)解讀有異，也會(huì)讓員工產(chǎn)生不滿。
員工不配合。
員工的工作本身已經(jīng)很飽滿了，你又讓他花費(fèi)不少的時(shí)間參加填表打分，考核結(jié)果出來(lái)以后又和工資獎(jiǎng)金關(guān)聯(lián)不大，員工認(rèn)為無(wú)意義。員工不配合，再好的考核方案都等于零。
執(zhí)行出偏差。
這點(diǎn)似乎不需要我解釋了。在國(guó)內(nèi)企業(yè)好的制度、好的方案執(zhí)行不到位或者執(zhí)行時(shí)看老板或主管心情行事的太多了。
當(dāng)然不排除還有其它導(dǎo)致績(jī)效考核失敗的原因。如果你的企業(yè)要推行績(jī)效考核又不想重走他人失敗的老路，就一定要另辟溪徑。
員工對(duì)績(jī)效考核不滿怎么辦
簡(jiǎn)單可行易于操作
管理能不能落地，其操作的簡(jiǎn)便性起著關(guān)鍵性的作用，作業(yè)越簡(jiǎn)單、占用作業(yè)者的工作精力越小，作業(yè)者越容易配合、越容易保證質(zhì)量。
如果一個(gè)部門(mén)經(jīng)理為了配合公司考核，每月要拿出幾天才能提交考核結(jié)果，或者為了績(jī)效計(jì)劃的確定，要反復(fù)進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)，過(guò)不了三個(gè)月，這個(gè)經(jīng)理肯定會(huì)急，業(yè)務(wù)忙的.都占不住腳，你跟在屁股后面催他做考核，就容易出現(xiàn)本末倒置，他不煩才怪。
這個(gè)簡(jiǎn)單易行有三個(gè)意思：一是考核標(biāo)準(zhǔn)、考核內(nèi)容清晰，對(duì)考核者來(lái)說(shuō)一目了然、清清爽爽，別讓他猜謎兒;二是考核數(shù)據(jù)來(lái)源明確、簡(jiǎn)單可得，別讓考核者翻箱倒柜、前思后量，為了一個(gè)數(shù)據(jù)要搭出去三天人工;三是要責(zé)任清晰、程序簡(jiǎn)單，別讓一個(gè)考核拖拖拉拉搞半個(gè)月。
考核具有經(jīng)營(yíng)價(jià)值
考核是一種管理成本，從經(jīng)營(yíng)的角度來(lái)說(shuō)，成本投入是必不可少的，但成本投入一定要產(chǎn)生價(jià)值回報(bào)，而且產(chǎn)出一定要大于投入，否則就沒(méi)有存在的必要，當(dāng)然這種產(chǎn)出即可能是直接的增值，也可能是間接的保值。
很多的老板對(duì)績(jī)效考核往往會(huì)感到很郁悶：為什么每個(gè)員工考核都很好，而我要的目標(biāo)沒(méi)有達(dá)成?大家都好、就我不好!考核投入了大量的人力、物力、盯得也很緊，但考核的效果就是沒(méi)有。考核在很多企業(yè)變成了一種形式，而且是在“認(rèn)認(rèn)真真”的走形式。
促進(jìn)考核目的達(dá)成
有時(shí)管理者自己都說(shuō)不清為什么要進(jìn)行考核，有太多的考核行為似是而非，有些企業(yè)存在一種現(xiàn)象，特別是一些中小企業(yè)：一些問(wèn)題每次開(kāi)會(huì)都在說(shuō)，大家意見(jiàn)也很大，老板也安排誰(shuí)誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)的人員也把工作納入計(jì)劃，并進(jìn)行考核�？蛇^(guò)了三年了，我們發(fā)現(xiàn)開(kāi)會(huì)還在討論這個(gè)問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題依然存在、沒(méi)有解決。
為什么會(huì)出現(xiàn)這種問(wèn)題，不是老板不重視考核，也不是員工不努力工作，而是考核的錯(cuò)位，這些考核大多是工作導(dǎo)向性、控制導(dǎo)向的，而不是目的導(dǎo)向，這些考核看起來(lái)好象很重要，但真得達(dá)成了，發(fā)現(xiàn)根本不會(huì)帶來(lái)什么變化，體現(xiàn)不出有什么價(jià)值。并不是說(shuō)這種考核沒(méi)有意義，而是我們并不知道，所考核的工作離我們的期望有多遠(yuǎn)?
績(jī)效得到準(zhǔn)確評(píng)估
“老板看價(jià)值、員工看公平”，員工對(duì)考核認(rèn)同來(lái)源于期望得到他人客觀、公正的價(jià)值貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)。越是優(yōu)秀的員工越希望進(jìn)行績(jī)效考核，因?yàn)檫@可將他與哪些不作為的員工做出有效的區(qū)分。
中國(guó)的文化，不患寡而患不公，中國(guó)人喜歡講道理，做什么都先要占住理，理說(shuō)通了，什么事也就都沒(méi)了，而員工對(duì)績(jī)效考核不滿意，關(guān)鍵不是在技術(shù)，而是有些地方講不通，占不住，員工不能接受。
在中小企業(yè)考核中，有一種怪現(xiàn)象：考核被罰的往往是哪些在企業(yè)里具有重要角色作用的骨干員工，好象考核就是為他們而設(shè)的。
干好干壞一個(gè)樣，干得越多、考得越多、罰得越多，是很多企業(yè)不能解決的考核問(wèn)題。
員工得到有效激勵(lì)
員工做得好得到相對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，員工做得差，也要得到相應(yīng)的懲戒，考核不與績(jī)效激勵(lì)掛鉤是沒(méi)有意義的。
但是不是激勵(lì)就能起作用，激勵(lì)設(shè)計(jì)不好反而可能會(huì)起反作用，努力與不努力最后不會(huì)差100元的獎(jiǎng)罰結(jié)果，你能想象員工會(huì)是什么樣的心態(tài)。獎(jiǎng)上不去、罰下不來(lái)、沒(méi)有員工會(huì)真正的關(guān)心考核，因?yàn)檫@會(huì)讓他們感到不值。
有80%的管理者把考核的失敗歸為員工執(zhí)行力差、中層不作為，但實(shí)際恰恰相反，絕大多數(shù)的績(jī)效項(xiàng)目，首先進(jìn)行開(kāi)刀手術(shù)的不應(yīng)該是員工執(zhí)行力、而是績(jī)效考核設(shè)計(jì)。
績(jī)效考核的誤區(qū)
1、績(jī)效指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)。在實(shí)踐中，很多企業(yè)都在追求指標(biāo)體系的全面和完整。所采用的績(jī)效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺(jué)悟等一系列因素。包括了安全指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、生產(chǎn)指標(biāo)、設(shè)備指標(biāo)、政工指標(biāo)等等，不同專業(yè)的管理線獨(dú)立管理著一套指標(biāo)，可謂是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的標(biāo)準(zhǔn)盡可能地量化具有可操作性，并與績(jī)效計(jì)劃相結(jié)合等方面卻考慮不周;而且作為績(jī)效管理，應(yīng)該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，針對(duì)不同的員工建立個(gè)性化的考核指標(biāo)，將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向，太多和太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對(duì)員工行為的引導(dǎo)作用。
2、績(jī)效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)。現(xiàn)實(shí)中不少企業(yè)在每年年底進(jìn)行考核的時(shí)候，各部門(mén)的績(jī)效目標(biāo)都完成的非常好，而公司整體的績(jī)效卻完成的不好。究其原因，最主要的還是績(jī)效目標(biāo)的分解存在問(wèn)題，即各部門(mén)的績(jī)效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，即是自下而上的審報(bào)，而不是自上而下的分解。這樣，績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象，就難以引導(dǎo)所有員工趨向組織的目標(biāo)�？�(jī)效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的有效工具，能否將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實(shí)到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任是關(guān)鍵。
3、績(jī)效考核的主觀性。健全的人事考評(píng)制度就是旨在通過(guò)對(duì)員工過(guò)去一段時(shí)間內(nèi)工作的評(píng)價(jià)，判斷其潛在發(fā)展能力，并作為對(duì)員工獎(jiǎng)懲的依據(jù)。但在實(shí)踐中，評(píng)估的正確性往往受人為因素影響而產(chǎn)生偏差。人事管理制度中的種種缺陷大都來(lái)自考核的主觀性與片面性，其結(jié)果勢(shì)必影響考績(jī)的可信度與效度。
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