平面設(shè)計(jì)績(jī)效考核方法有哪些
績(jī)效考核是進(jìn)行企業(yè)管理的基本要素，所以很多的企業(yè)也都會(huì)給員工實(shí)行績(jī)效考核制度。下面為您精心推薦了平面設(shè)計(jì)績(jī)效考核技巧，希望對(duì)您有所幫助。
平面設(shè)計(jì)績(jī)效考核方法
第一、工作分析(崗位分析)。根據(jù)考核目的，對(duì)被考核對(duì)象的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進(jìn)行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)、采取的工作方式等，初步確定績(jī)效考核的各項(xiàng)要素。
第二、工作流程分析�？�(jī)效考核指標(biāo)必須從流程中去把握。根據(jù)被考核對(duì)象在流程的扮演的角色、責(zé)任以及同上游、下游之間的關(guān)系，來(lái)確定其衡量工作的績(jī)效指標(biāo)。此外，如果流程存在問題，還應(yīng)對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化或重組。
第三、績(jī)效特征分析�？梢允褂脠D標(biāo)標(biāo)出各指標(biāo)要素的績(jī)效特征，按需要考核程度分檔，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核五檔對(duì)上述指標(biāo)要素進(jìn)行評(píng)估，然后根據(jù)少而精的原則按照不同的權(quán)重進(jìn)行選取。
第四、理論驗(yàn)證。依據(jù)績(jī)效考核的基本原理與原則，對(duì)所設(shè)計(jì)的績(jī)效考核要素指標(biāo)進(jìn)行驗(yàn)證，保證其能有效可靠反映被考核對(duì)象的績(jī)效特征和考核目的要求。
第五、要素調(diào)查，確定指標(biāo)。根據(jù)上述布驟所初步確定的要素，可以運(yùn)用多種靈活方法進(jìn)行要素調(diào)查，最后確定績(jī)效考核指標(biāo)體系。在進(jìn)行要素調(diào)查和指標(biāo)體系的確定時(shí)，往往將幾種方法結(jié)合起來(lái)使用，使指標(biāo)體系更加準(zhǔn)確、完善、可靠。
第六、修訂。為了使確定好的指標(biāo)更趨合理，還應(yīng)對(duì)其進(jìn)行修訂。修訂分為兩種。一種是考核前修訂。通過專家調(diào)查法，將所確定的考核指標(biāo)提交領(lǐng)導(dǎo)、專家會(huì)議及咨詢顧問，征求意見，修改、補(bǔ)充、完善績(jī)效考核指標(biāo)體系。另一種是考核后修訂。根據(jù)考核及考核結(jié)果應(yīng)用之后的效果等情況進(jìn)行修訂，使考核指標(biāo)體系更加理想和完善。
績(jī)效考核的作用
在績(jī)效考核過程中主要的參考點(diǎn)是未來(lái)。我們不是為了解釋過去如何，而是要將考核結(jié)果作為一種資源去規(guī)劃某項(xiàng)工作或某個(gè)職工未來(lái)的新可能性，這就是對(duì)職工及工作的開發(fā)。彼得·杜拉克說過：“組織的目的是通過工人力量的結(jié)合取得協(xié)同效應(yīng)，并避開他們的不足。”這也正是有效的績(jī)效管理的目的。也可以說考核目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)最終表現(xiàn)在組織整體效益的提高。
1、績(jī)效考核是決定人員調(diào)配的基礎(chǔ)
通過績(jī)效考核了解人員使用的狀況、人事配合的程度，發(fā)現(xiàn)一些人的素質(zhì)和能力已超過現(xiàn)職的要求，則可晉升其職位;發(fā)現(xiàn)另一些人的素質(zhì)和能力達(dá)不到現(xiàn)職的要求，則應(yīng)降職;發(fā)現(xiàn)還有一些人用非所長(zhǎng)，或其素質(zhì)和能力已發(fā)生了跨職系的變化，則可進(jìn)行橫向調(diào)配。
2、績(jī)效考核是人員任用的前提
績(jī)效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。經(jīng)過考核，對(duì)人員的政治素質(zhì)、心理素質(zhì)、知識(shí)素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)等進(jìn)行評(píng)價(jià)，并在此基礎(chǔ)上對(duì)人員的能力和專長(zhǎng)進(jìn)行推斷，進(jìn)而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。
3、績(jī)效考核是進(jìn)行員工培訓(xùn)的依據(jù)
員工培訓(xùn)應(yīng)有針對(duì)性，針對(duì)員工的短處進(jìn)行補(bǔ)充學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。因此，培訓(xùn)的前提是準(zhǔn)確了解各類員工的素質(zhì)和能力，通過考核確定員工素質(zhì)優(yōu)劣及存在的問題，進(jìn)行培訓(xùn)需求分析。同時(shí)考核也是判斷培訓(xùn)效果的主要手段。
4、績(jī)效考核是確定勞動(dòng)薪酬的依據(jù)
企業(yè)內(nèi)部的薪酬管理必須符合勞動(dòng)付出與薪酬相吻合的原則，而準(zhǔn)確地衡量“勞”的數(shù)量和質(zhì)量是實(shí)行按勞分配的前提。只有密切工作績(jī)效與組織獎(jiǎng)酬之間的關(guān)聯(lián)性，才能使員工感到公平，激勵(lì)員工努力工作。
5、績(jī)效考核是激勵(lì)員工的手段
根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果決定獎(jiǎng)罰的對(duì)象及等級(jí)，激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，做到獎(jiǎng)懲分明，有利于提高員工工作積極性，出色完成組織目標(biāo)。按績(jī)付酬并將績(jī)效視為調(diào)職、晉升、降職或解雇的依據(jù)，徹底打破了“大鍋飯”，使員工在公平的環(huán)境中良性競(jìng)爭(zhēng)，既與別人在同一客觀標(biāo)準(zhǔn)下的收入或晉升作橫向比較，又同自己過去的收入或晉升作縱向比較。如果比較的結(jié)果平衡，他就會(huì)感到公平�？�(jī)效考核為員工事先設(shè)立了考核目標(biāo)，并輔以具體的`考核細(xì)則。當(dāng)目標(biāo)設(shè)置科學(xué)合理時(shí)，能使員工產(chǎn)生滿足感和成就感�？�(jī)效考核還有助于在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造“比、學(xué)、趕、幫、超”的氣氛，使員工能夠提高各自的績(jī)效，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
績(jī)效考核方法
工作標(biāo)準(zhǔn)法，把員工的工作與企業(yè)制定的工作標(biāo)準(zhǔn)、勞動(dòng)定額相對(duì)照，以確定員工業(yè)績(jī)。優(yōu)點(diǎn)在于參照標(biāo)準(zhǔn)明確，評(píng)價(jià)結(jié)果易于作出。缺點(diǎn)在于針對(duì)管理崗位人員的標(biāo)準(zhǔn)制定難度較大，缺乏可量化的指標(biāo)。
排序法，把一定范圍內(nèi)的員工按照某一標(biāo)準(zhǔn)由高到低進(jìn)行排列的一種績(jī)效評(píng)價(jià)方法。其優(yōu)點(diǎn)在于簡(jiǎn)便易行，避免了趨中誤差，缺點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)單一，不同部門或崗位之間難以比較。
硬性分布，此方法和排序法有一定程度的相似，是將限定范圍的員工按照某一概率分布強(qiáng)制分布的一種方法，這種方法的優(yōu)點(diǎn)是避免了大鍋飯，缺點(diǎn)在于概率假設(shè)不一定合乎事實(shí)，不同部門或范圍中的概率可能不同。
關(guān)鍵事件法，指記錄那些對(duì)部門或企業(yè)效益產(chǎn)生重大積極或消極影響的行為。考核者必須把被考核者在考核期內(nèi)所有關(guān)鍵事件都記錄下來(lái)，其優(yōu)點(diǎn)在于比較客觀，缺點(diǎn)在于工作量大，而且還需要一個(gè)量化的過程。
目標(biāo)管理法，其基本特點(diǎn)是考核者和被考核者一起制定工作目標(biāo)，并且指導(dǎo)和協(xié)助其完成目標(biāo)，并不斷修正目標(biāo)。這使考核者和被考核者的關(guān)系從單純監(jiān)督與被監(jiān)督轉(zhuǎn)變?yōu)轭檰柡痛龠M(jìn)者，促進(jìn)了工作目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
360度考核法，此方法是結(jié)合上述多種方法，通過不同的考核者來(lái)進(jìn)行考核，在考核指標(biāo)選擇上盡可能量化，同時(shí)結(jié)合目標(biāo)管理和一定程度上的硬性分布和強(qiáng)制排序。缺點(diǎn)是考核工作量較大，考核周期難以選擇。企業(yè)的具體情況不同，適用的考核方法也不盡相同，實(shí)際上盡管存在著各種不同的考核方法，但是其本質(zhì)上是相通的，都是用科學(xué)的方法對(duì)員工的工作進(jìn)行量化的評(píng)價(jià)。目前的人力資源實(shí)踐中，出現(xiàn)了考核要求簡(jiǎn)單化的趨勢(shì)。原因在于360度考核較為復(fù)雜、工作量較大，而且很多時(shí)候以季度和月度為考核周期時(shí)間太短、過于繁瑣。
考核就是為了客觀的量化評(píng)價(jià)，因此對(duì)于生產(chǎn)人員和銷售人員，以產(chǎn)量、銷售額等定量考核為主，對(duì)于其他部門一般員工，不采用360度考核，而是進(jìn)行適當(dāng)簡(jiǎn)化，突出管理鏈，以直接上級(jí)的考核為主，配合強(qiáng)制分布進(jìn)行考核，在最終考核上個(gè)人考核與部門整體考核結(jié)果相關(guān)，績(jī)效不同的部門之間強(qiáng)制分布的比例不同，對(duì)于部門經(jīng)理級(jí)人員，采用360度考核，同時(shí)個(gè)人考核和部門考核一致，對(duì)于承擔(dān)經(jīng)營(yíng)任務(wù)的管理者，采用以業(yè)績(jī)合同為主的考核模式。
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