如何加強企業(yè)制度建設

　　制度是企業(yè)運營的法規(guī)性保障，沒有制度的企業(yè)很難想象會亂成個什么樣子，可現(xiàn)實中我們見到的制度要么是過于完美了，要么是過于呆板了。那么如何加強企業(yè)制度建設，我們一起來看看吧。

　　企業(yè)制度建設的重要性

　　企業(yè)想要規(guī)范管理、高效運作，離不開完善和可持續(xù)優(yōu)化的制度建設機制，越來越多的企業(yè)，特別是一些具備行業(yè)競爭優(yōu)勢、長期發(fā)展目標明確、運營規(guī)模龐大、管理流程復雜的企業(yè)，已經(jīng)開始注意到制度建設工作必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略同步，與外部競爭對企業(yè)的要求同步。在新思維下，企業(yè)制度建設工作不但需要超越企業(yè)自身管理水平的限制，而且還要突破來自傳統(tǒng)文化認知的桎梏。

　　第一、企業(yè)實現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略目標是一個艱巨和漫長的過程。這個過程伴隨著企業(yè)管理水平和運營狀況的不斷優(yōu)化革新，是一個逐漸上升的循環(huán)，在循環(huán)優(yōu)化過程中，制度建設工作最大限度避免偏離目標和規(guī)避風險。

　　第二、企業(yè)做強做大后體現(xiàn)出來的，是業(yè)務量日趨繁忙，管理流程逐漸復雜，在這種情況下，企業(yè)成員共同遵守管理規(guī)則和操作流程成為不可或缺的高效管理前提，制度建設正是通過對管理規(guī)則和操作流程的梳理和確定，從而為龐大的企業(yè)有機體的協(xié)同動作提供了保障。

　　第三、企業(yè)文化是吸引人才的重要元素，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的強勁動力，制度建設工作的過程，也是提煉、凝聚和固化企業(yè)優(yōu)秀文化的過程，它使企業(yè)在急速的發(fā)展和多變的競爭中，保持著高度協(xié)調(diào)的發(fā)展動力和應變能力。

　　現(xiàn)代企業(yè)制度建設

　　建立現(xiàn)代企業(yè)制度主要包括三個方面的工作：

　　一是建立現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度

　　二是建立現(xiàn)代企業(yè)組織制度

　　三是建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度。

　　現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度包括個人獨資、合伙制和公司制三種形式，其中公司制又可分為有限責任公司、股份有限公司、上市公司三種產(chǎn)權(quán)形式。合伙制企業(yè)依賴于合伙人之間的關(guān)系是否融洽，一旦發(fā)生矛盾企業(yè)就易被解散。而公司制企業(yè)即使股東有矛盾，但其產(chǎn)權(quán)制度是有延續(xù)性的，股東所有權(quán)與公司法人財產(chǎn)權(quán)是分離的。所以，隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的進一步完善，公司制是未來民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度建設的主要方向。當前民營企業(yè)中以家族企業(yè)居多，家族制的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)有其弊端，主要表現(xiàn)為融資渠道單一、企業(yè)發(fā)展缺乏后勁、決策缺乏制衡、內(nèi)部管理任人唯親、經(jīng)營方式粗放化、公司治理不夠科學等。民營企業(yè)家族產(chǎn)權(quán)對企業(yè)對創(chuàng)立者而言有重要意義，但建立現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度，不僅有利于產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化與合理化，也有利于改善治理績效，有利于長遠發(fā)展。民營企業(yè)吸收外來股權(quán)，主要有三種途徑：

　　一是經(jīng)營者股權(quán)。經(jīng)營者股權(quán)的分配方式可以是現(xiàn)股、期股或給予期權(quán)激勵。

　　二是科技骨干人員股權(quán)。

　　科技人員與股權(quán)掛勾采取以下三種形式：

　　一是技術(shù)作價入股；

　　二是技術(shù)轉(zhuǎn)化為企業(yè)產(chǎn)品，形成價值后再給股權(quán)，這是股權(quán)激勵機制；

　　三是員工股權(quán)，特別是對業(yè)務骨干分配股權(quán)。

　　員工股權(quán)賦予員工以責任感，有利于增強其工作積極性，可以參考經(jīng)營者股權(quán)形式的酌情配發(fā)。民營企業(yè)應該在不影響正常經(jīng)營前提下，擇機調(diào)整單一產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，形成吸納社會資本的制度基礎(chǔ)鼓勵非公有制企業(yè)適應吸收非家族成員進入董事會，鼓勵更多社會性人力資本進入企業(yè)決策和經(jīng)營管理層，以達到“借腦”目的，提高企業(yè)經(jīng)營決策的科學性和有效性。

　　民營企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)是否合理，關(guān)鍵在于家族股權(quán)與其他股權(quán)各自所占的比重。如何使股東之間避免利益爭奪，這是股權(quán)結(jié)構(gòu)合理化的核心問題，應建立股東利益協(xié)調(diào)機制，處理好股權(quán)結(jié)構(gòu)與股東利益兩者之間的關(guān)系。公司股東所有權(quán)必須與法人財產(chǎn)權(quán)相分離，公司法人財產(chǎn)權(quán)是公司統(tǒng)一財產(chǎn)，股東所有權(quán)不能超越其上。法人財產(chǎn)權(quán)不因股東個人股權(quán)的變更而改變。

　　建立現(xiàn)代企業(yè)組織制度，需處理好三個問題。

　　一是建立合理的組織結(jié)構(gòu)，處理好公司總部集權(quán)與內(nèi)部各單位分權(quán)之間的關(guān)系；

　　二是建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)。公司組織結(jié)構(gòu)是要解決公司內(nèi)部的分工協(xié)調(diào)問題，解決公司內(nèi)部上下、左右的組織關(guān)系，建立橫向聯(lián)系與垂直指揮系統(tǒng)。公司法人治理結(jié)構(gòu)的核心是地人財產(chǎn)治理的權(quán)利結(jié)構(gòu)，解決好股東機構(gòu)、董事機構(gòu)和經(jīng)理機構(gòu)的組織關(guān)系（實際上是權(quán)力關(guān)系）；

　　三是處理好集團公司作為母公司與子公司的組織關(guān)系。母公司與子公司的關(guān)系是法人與法人之間的關(guān)系，既要處理好母—子公司體制的投資關(guān)系，又要處理好兩者之間的業(yè)務關(guān)系。

　　建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，需解決好四個問題。

　　一是建立戰(zhàn)略管理與業(yè)務管理相結(jié)合的管理制度。戰(zhàn)略管理要找準民營企業(yè)的定位和發(fā)展方向，必須落實在業(yè)務管理上，提升執(zhí)行力。

　　二是處理好民營企業(yè)的主營與兼營關(guān)系，主營要強，兼營要盈利。主營要強，一定要有核心的產(chǎn)品和技術(shù)，這樣才能在市場上有發(fā)言權(quán)。兼營要盈利，要有利于企業(yè)現(xiàn)代流的優(yōu)化，務必不增加財務負擔。必要時，兼營業(yè)務也可以成為新的主營業(yè)務。

　　三是要建立生產(chǎn)管理、科技研發(fā)管理、人力資源管理、營銷管理、財務在特定情況下綜合的系統(tǒng)的科學管理制度，這是民營企業(yè)管理走向科學化、規(guī)范化發(fā)展的方向。

　　四是加強以人為核心、以人為本的管理。要處理好制度建設與人本管理的關(guān)系，人員要能進能出。要著力提高員工的素質(zhì)，建立好的制度，搞好企業(yè)文化與團隊管理。

　　制度管理制度，具體怎么規(guī)范呢？

　　第一步，制度分類

　　制度如果按集團、事業(yè)部、工廠的組織架構(gòu)模式進行分類分級，初期可以滿足需要。但隨著公司戰(zhàn)略調(diào)整，業(yè)務擴張，組織架構(gòu)一定會調(diào)整變動，依附在組織架構(gòu)上的制度框架就發(fā)生了動搖，亂是必然會出現(xiàn)的。那應該怎么辦呢？解決方案是制度按照產(chǎn)、供、銷、人、法、財?shù)葮I(yè)務領(lǐng)域進行分為20個左右的類別，這樣劃分的好處是以不變應萬變，應為業(yè)務領(lǐng)域不隨業(yè)務擴張發(fā)生變化。將來如增加新的業(yè)務領(lǐng)域，增加新制度領(lǐng)域就可以了，擴容性問題也解決了。制度分類搞好了，就需要解決制度分級。

　　第二步，制度分級

　　有的公司制度沒進行分級，一個部門有40多個制度，看不出層次和邏輯。更糟糕的是，制度，規(guī)章，辦法、細則、預案，手冊，各種名字都有，其他部門即使想了解你部門的制度，也會眼花繚亂，無所適從，望而卻步。要知道一個部門30個制度，乘以20個部門，就是600個制度，除了外部咨詢顧問，內(nèi)部沒有員工有興趣看完。其實解決方案早就有了，質(zhì)量體系將文件分為四級，一級是質(zhì)量手冊，二級是操作程序或管理制度，三級是作業(yè)指導書、辦法、細則、規(guī)范、標準、預案，四級是表單。

　　我們只需要按質(zhì)量體系文控文件，稍作簡化，不用那么多名字。一級為制度管理制度，二級為管理制度，三級為管理辦法。二級的管理制度重點規(guī)范管什么，體現(xiàn)管理原則與職責要求，明確主要業(yè)務流 程，重點突出關(guān)鍵風險控制點。三級的管理辦法重點規(guī)范“怎么管”，以管理制度為依據(jù)，詳細描述步驟、要點，列出具體工作方法與工具。

　　第三步，確定制度歸口管理部門

　　在公司內(nèi)區(qū)分出兩類不同的制度責任部門，一個是制度建設管理部門，可以是內(nèi)控部或總裁辦等制度體系的主管部門。一個是制度責任部門，是各業(yè)務領(lǐng)域的制度責任部門。

　　制度建議管理部門負責全集團/全公司制度建設工作，組織梳理全集團/公司制度體系框架，協(xié)調(diào)確定各業(yè)務領(lǐng)域的制度責任部門。同時負責制定全集團/公司的年度制度建設計劃，審核制度責任部門的年度制度建設計劃，負責對制度質(zhì)量、制度宣傳培訓、制度運行進行監(jiān)督檢查，對檢查發(fā)現(xiàn)的問題，向制度責任部門提出要求，跟進直至閉環(huán)。

　　制度責任部門負責本業(yè)務領(lǐng)域的制度體系框架的建立工作，編制本業(yè)務領(lǐng)域的制度清單。負責外部標桿的最佳制度實踐研究，負責外部客戶、內(nèi)部員工意見的收集。負責制度起草、組織討論、會簽發(fā)布、宣傳培訓等工作。負責根據(jù)業(yè)務調(diào)整或管理優(yōu)化需要，更新制度清單、實施制度迭代或廢止。負責制定年度制度建設計劃并組織實施。

　　第四步，明確制度建設的基本原則

　　經(jīng)過討論，我們設定的制度建設原則如下：

　　1 管理需要原則：當某項工作在公司內(nèi)重復發(fā)生，需要跨部門共同完成時，應當設立制度。

　　2 符合性原則：制度要符合國家現(xiàn)行法律法規(guī)，符合公司核心價值觀。

　　3 系統(tǒng)性原則：制度建設要全局規(guī)劃，確保無管理盲點；制度之間邊界清晰，確保不重復；管理制度與管理辦法之間邏輯層次清晰，確保不沖突。制度中跨部門的工作應按照部門職責進行拆解，確保不重疊。

　　4 繁簡適當原則：管理制度簡明扼要，有明確的管理目的，緊扣核心職能，責任到部門，覆蓋關(guān)鍵風險控制點。盡量用短句，定義清晰規(guī)范，動詞、名詞、量詞具體準確。管理辦法盡量詳盡，用5W2H描述不同場景的不同管理措施，責任落實到具體崗位。達到新人能看懂、能照做的程度。

　　5 時效性原則：公司制度應根據(jù)外部政策、公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化、組織架構(gòu)、業(yè)務流程等重大變化及時更新迭代。

　　制度的宣導：

　　制度頒布一個月內(nèi)，制度責任部門應組織宣傳與培訓。制度責任部門（或制度編寫部門）應確定培訓對象，制定培訓計劃，編寫培訓教案。培訓對象為制度適用范圍內(nèi)的所有員工及工作相關(guān)員工。培訓教案包括制度要點、現(xiàn)實案例（正面或反面案例）、考試題庫（線上）。本業(yè)務領(lǐng)域相關(guān)工作員工、新員工、合規(guī)等年度強制培訓必須安排考試，考試成績90分及以上為合格，不合格補考，直至合格�？荚嚽闆r通報其上級主管，并在人力資源部備案，作為員工晉升管理的參考信息。

　　制度學習的關(guān)鍵不是條文的了解，而是本部門各崗位的相關(guān)工作的調(diào)整與注意事項。在觀念上認可，在行動上執(zhí)行，才是制度制定的初衷。

　　制度展示與查閱：制度管理部門需要在OA上用制度清單形式展示制度架構(gòu)，按照業(yè)務領(lǐng)域、管理制度、管理辦法逐層展開，便于員工查找、閱讀和下載。各業(yè)務領(lǐng)域的管理制度、管理辦法原則上向全體員工開放，但對管理制度、管理辦法設立保密等級的，按文控權(quán)限查閱。

　　第五步，提出制度建設的要求

　　1、制度建設計劃：制度責任部門在年度工作計劃時，要做三年立、改、廢的制度滾動計劃，分解到季度，把制度工作納入日常工作，而非三年大修的突擊性工作。

　　2、制度編制與審核：制度質(zhì)量由人的質(zhì)量決定，一方面是編寫、修改、審核人員水平高低，另一方面是制度編寫工作小組的成員的多樣化，要有ABCD四類人員。A類人員了解具體業(yè)務場景人員，能提供一線工作的痛點與難點；B類人員對標桿企業(yè)比較了解，能提供行業(yè)最佳實踐；C類人員參與公司戰(zhàn)略制定，能對制度的修改方向提出指導；D類是與該制度相關(guān)的利益方代表，能作為藍軍提出不同角度的意見�？傊�，要把公司個體智慧的最高水平融合為群體智慧，盡量確保制度的先進性，能引導業(yè)務工作，而不是制度頒布之日就是落后之日。

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