2016咨詢工程師《工程項(xiàng)目組織與管理》考點(diǎn)
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考點(diǎn)一：目標(biāo)的系統(tǒng)管理和過程控制
一、 目標(biāo)的系統(tǒng)管理
一方面首先確定工程項(xiàng)目總目標(biāo)，采用工作分解結(jié)構(gòu)(WorkBreakdownStructure，WBS)方法將總目標(biāo)層層分解成若干個(gè)子目標(biāo)和可執(zhí)行目標(biāo)，將它們落實(shí)到工程項(xiàng)目建設(shè)周期的各個(gè)階段和各個(gè)責(zé)任人，并建立由上而下，由整體到局部的目標(biāo)控制系統(tǒng)。另一方面，要做好整個(gè)系統(tǒng)中各類目標(biāo)(如質(zhì)量目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和費(fèi)用目標(biāo))的協(xié)調(diào)平衡和各分項(xiàng)目標(biāo)的銜接和協(xié)作工作，使整個(gè)系統(tǒng)步調(diào)一致、有序進(jìn)行，從而保證總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
(一)工程項(xiàng)目目標(biāo)
工程項(xiàng)目目標(biāo)必須明確、可行、具體和可以度量，并須在投資方與業(yè)主、承包商之間達(dá)成一致。通常不允許在工程項(xiàng)目實(shí)施中仍存在不確定的目標(biāo)和對(duì)目標(biāo)做過多、過大的修改。如果必須改動(dòng)項(xiàng)目目標(biāo)，則工程項(xiàng)目的各個(gè)參與方必須就項(xiàng)目的全部變動(dòng)內(nèi)容達(dá)成一致意見。
工程項(xiàng)目目標(biāo)的確定應(yīng)滿足如下條件：(1)目標(biāo)應(yīng)是具體的，具有可評(píng)估性和可量化性，不應(yīng)含混模糊; (2)目標(biāo)應(yīng)與上級(jí)組織目標(biāo)一致; (3)在可能時(shí)，以可交付成果的形式對(duì)目標(biāo)進(jìn)行說明，如評(píng)估報(bào)告、設(shè)計(jì)圖紙等; (4)目標(biāo)是可理解的，即必須讓其他人知道你正努力去達(dá)到什么; (5)目標(biāo)是現(xiàn)實(shí)的，即是你應(yīng)該去做的事情; (6)目標(biāo)應(yīng)具有時(shí)間性，如果目標(biāo)沒有時(shí)間限制，可能永遠(yuǎn)無法達(dá)到; (7)目標(biāo)是可達(dá)到的，但需要努力和承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn); (8)目標(biāo)的可授權(quán)性，即每個(gè)目標(biāo)都可授權(quán)給具體的人來負(fù)責(zé)。
工程項(xiàng)目目標(biāo)的特點(diǎn)：(1)多目標(biāo)性。 (2)優(yōu)先性。 (3)層次性。
(二)工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)
1.工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)的建立過程
(1) 工程項(xiàng)目構(gòu)思：常常是下列的一個(gè)或多個(gè)因素導(dǎo)致的結(jié)果：1)市場需求2)經(jīng)營需要3)客戶要求4)技術(shù)進(jìn)步 5)法律要求6)國家為了解決社會(huì)問題(2)識(shí)別需求。 (3)提出項(xiàng)目目標(biāo)。分析的具體內(nèi)容包括：①工程項(xiàng)目擬提供的產(chǎn)品或服務(wù)的市場現(xiàn)狀分析和前景預(yù)測;②投資方的發(fā)展戰(zhàn)略、現(xiàn)狀和能力分析;③工程項(xiàng)目環(huán)境分析。 (4)建立目標(biāo)系統(tǒng)。工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)是一種層次結(jié)構(gòu)： 1)系統(tǒng)目標(biāo)，即整個(gè)工程項(xiàng)目的總目標(biāo)。系統(tǒng)目標(biāo)通�？梢苑譃楣こ添�(xiàng)目功能目標(biāo)、技術(shù)目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、社會(huì)目標(biāo)和生態(tài)目標(biāo)等。 2)子目標(biāo)。由系統(tǒng)目標(biāo)分解得到。它僅適用于工程項(xiàng)目的某一方面，相當(dāng)于目標(biāo)系統(tǒng)中的子系統(tǒng)目標(biāo)。 3)可執(zhí)行目標(biāo)。該級(jí)目標(biāo)應(yīng)具有可操作性，也稱作操作目標(biāo)。
2.工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)建立的依據(jù)
(1)業(yè)主的需求說明。(2)國家、地方政府頒布的法律、法規(guī)、細(xì)則等。 (3)國家和行業(yè)頒布的強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、規(guī)程等。 (4)其他資料。如與本工程項(xiàng)目性質(zhì)類似的歷史數(shù)據(jù)，與本工程項(xiàng)目相關(guān)的最新技術(shù)發(fā)展資料等。
3.工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)的建立方法：可以采用工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)方法建立工程項(xiàng)目的目標(biāo)系統(tǒng)。
(三)工程項(xiàng)目目標(biāo)管理
1.目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)：
(1)目標(biāo)管理的系統(tǒng)性有利于增強(qiáng)責(zé)任感。
(2)明確的個(gè)人目標(biāo)在滿足項(xiàng)目目標(biāo)要求的同時(shí)，也滿足了實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的需要，最大程度地調(diào)動(dòng)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)成員的積極性。
(3)目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)最終的結(jié)果，而不在意其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段，可充分發(fā)揮項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)成員的主觀能動(dòng)性。
2.目標(biāo)管理的系統(tǒng)控制方法：“計(jì)劃一執(zhí)行一檢查一糾偏一新計(jì)劃”的動(dòng)態(tài)控制過程。
實(shí)施目標(biāo)管理的系統(tǒng)控制必須注意，對(duì)三大目標(biāo)中任一目標(biāo)做出改變，都必須考慮對(duì)另外兩個(gè)目標(biāo)的影響。
二、過程控制
(一)過程控制的含義
(二)兩類項(xiàng)目過程
項(xiàng)目過程分為兩大類，一類是創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過程。創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過程因產(chǎn)品的不同而各異，創(chuàng)造工程項(xiàng)目產(chǎn)品的典型過程為前期籌劃一設(shè)計(jì)一采購一施工一驗(yàn)收一總結(jié)評(píng)價(jià)，這些過程關(guān)注實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的特性、功能和質(zhì)量。另一類是項(xiàng)目管理過程，不因產(chǎn)品不同而各異，它們的典型過程是啟動(dòng)‘計(jì)劃一實(shí)施一檢查一處理“，也可以把檢查和處理兩個(gè)過程合并起來叫控制過程。
(三)過程控制的基本程序
1.計(jì)劃(Plan)：①明確工作目標(biāo)并按工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)原理將工作層層分解，確立每項(xiàng)作業(yè)的具體目標(biāo);②明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體操作過程;③確定過程順序和相互作用;④為運(yùn)行和控制過程確定準(zhǔn)則和方法;⑤明確保證必需的資源和信息以有效支持過程運(yùn)行;⑥在以上工作的基礎(chǔ)上作出詳細(xì)工作計(jì)劃;⑦對(duì)工程項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行評(píng)審、批準(zhǔn)。
2.實(shí)施(Do)：實(shí)施過程就是從資源投入到成果實(shí)現(xiàn)的過程，主要就是協(xié)調(diào)人力和其他資源以執(zhí)行工程項(xiàng)目計(jì)劃。
3.檢查(Check)：就是通過對(duì)進(jìn)展情況進(jìn)行不斷的監(jiān)測和分析，以預(yù)防質(zhì)量不合格、預(yù)防工期延誤、預(yù)防費(fèi)用超支，確保工程項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
4.處理(Act)：處理措施包括兩方面。一方面是客觀情況變化，必須采取必要的措施調(diào)整計(jì)劃，特別是變化影響到費(fèi)用、進(jìn)度、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)等方面，必須做出相應(yīng)的變更。另一方面，通過分析發(fā)現(xiàn)管理工作有缺陷，就應(yīng)提出改進(jìn)管理的措施，使管理工作持續(xù)進(jìn)行。
5、動(dòng)態(tài)控制的糾偏措施：組織、管理、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)措施。
考點(diǎn)二：管理幅度又稱管理跨度。
是指上級(jí)管理者所直接領(lǐng)導(dǎo)下級(jí)人員的數(shù)量。一名管理者直接領(lǐng)導(dǎo)多少人才能保證管理是最有效，就是管理幅度的問題。
(1)管理幅度對(duì)管理的影響
管理幅度是組織設(shè)計(jì)中的一個(gè)重要問題，過大與過小都將對(duì)組織的運(yùn)行產(chǎn)生不利影響。
擴(kuò)大管理幅度對(duì)組織的影響主要有：可以減少管理的層次，縮減組織機(jī)構(gòu)和管理人員，減少協(xié)調(diào)方面所付出的時(shí)間和費(fèi)用;縮短信息傳遞渠道與層次，提高工作效率;但管理幅度過大可能使主管人員對(duì)下屬的指導(dǎo)和監(jiān)督的時(shí)間相對(duì)減少，容易導(dǎo)致管理失控，出現(xiàn)各自為政的狀況。
減小管理幅度對(duì)組織的影響主要有：管理層次增加，相互之間的工作協(xié)調(diào)難度加大，為此所花費(fèi)的時(shí)間與費(fèi)用都會(huì)增加;由于層次增加，信息的傳遞容易發(fā)生丟失和失真;辦事效率降低。
(2)確定管理幅度時(shí)應(yīng)考慮的主要因素：
1)管理工作的性質(zhì)。管理者的工作性質(zhì)不同，其管理幅度的要求也會(huì)不同。高層領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)的往往是事關(guān)全局的復(fù)雜問題，或未遇到過的新問題，決策所產(chǎn)生的后果也往往是影響全局的問題，因此，其管理幅度應(yīng)小一些;基層管理者所進(jìn)行的工作往往是日常的管理工作，其重復(fù)性與類似性都較強(qiáng)，因此其管理幅度可以大一些;如果工作作業(yè)方法與程序的標(biāo)準(zhǔn)化程度高管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管理幅度4—8人較為適宜，基層管理人員的管理幅度以8— 15人為宜。
2)管理者與被管理者的工作能力。如果管理者的工作能力(如決策能力、領(lǐng)導(dǎo)水平、業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)等)很強(qiáng)，管理幅度可以大一些;反之，如果管理者的工作能力與領(lǐng)導(dǎo)能力都較弱，其管理幅度就應(yīng)小些。如果下屬的工作能力較強(qiáng)，知識(shí)與工作經(jīng)驗(yàn)都比較豐富，管理技能與專業(yè)技能也較高，其上級(jí)主管的管理幅度就可以大一些;反之，如果下屬工作能力較差，事事都需上級(jí)主管指導(dǎo)，則上級(jí)主管的管理幅度就應(yīng)小些。
3)管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。有的管理&考試大&者不希望分權(quán)，而是希望將所有的權(quán)力集中在自己手中，這樣的管理者面臨的管理幅度可能就大一些;而有的管理者希望通過授權(quán)，將工作分給幾個(gè)得力的下屬去完成，這樣的管理者的管理幅度就會(huì)比較小;有的領(lǐng)導(dǎo)者非常不喜歡處理具體管理事務(wù)，將工作全部交給常務(wù)副職去做，其管理幅度可能只有一、二個(gè)人。
4)層次內(nèi)信息傳遞效率。如果同一層次內(nèi)信息傳遞的方式與渠道適宜，傳遞速度快，關(guān)系容易協(xié)調(diào)，其管理幅度就可大一些;反之，管理幅度就應(yīng)小一些。
5)管理的組織機(jī)構(gòu)之間工作職能的相似性。如果管理者直接管理的各下屬部門的工作性質(zhì)有較大的相似，如各火電項(xiàng)目部、水電項(xiàng)目部、核電項(xiàng)目部、新能源項(xiàng)目部等，或監(jiān)理一部、監(jiān)理二部、監(jiān)理三部等，管理者所面臨的問題有許多類似性，則其管理幅度則可以大一些，反之則應(yīng)小一點(diǎn)。
6)組織機(jī)構(gòu)在空間上的分散程度。管理者所管理的各機(jī)構(gòu)在空間上的遠(yuǎn)近，對(duì)管理者的管理效率將產(chǎn)生一定的影響，如相互之間比較近，管理幅度就可大一些，反之則應(yīng)小一些。
7)得到協(xié)助的有力程度。管理者如果有助手協(xié)助分擔(dān)一部分工作，就能有更大的精力處理好重要工作。所以如果管理者能夠得到助手的有力協(xié)助，其管理幅度就可以大一些，如果沒有有力的協(xié)助，其管理幅度就應(yīng)小一些。
8)經(jīng)營形勢和發(fā)展階段。管理幅度與組織的經(jīng)營和發(fā)展有相當(dāng)?shù)年P(guān)聯(lián)。在組織的初始階段，管理者需處理的事務(wù)頭緒較多，組織內(nèi)協(xié)調(diào)性較差，管理幅度可能會(huì)小一點(diǎn);隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，組織經(jīng)營日益成熟，工作效率較高，各下屬組織的獨(dú)立運(yùn)行能力有所增強(qiáng)，這時(shí)的管理幅度就可適當(dāng)擴(kuò)大。但在組織經(jīng)營遇到困難時(shí)，則要按問題所在區(qū)別對(duì)待，例如，為集中力量，減少管理層次，縮小組織運(yùn)營成本，管理幅度可能加大一點(diǎn);而如果經(jīng)營困難的主要原因是管理者沒有足夠的精力進(jìn)行管理，為提高工作效率，發(fā)揮個(gè)人專長，則可能增加管理層次，減小管理幅度。
(3)管理幅度的定量分析。
以上關(guān)于管理幅度的分析，從原理上闡明了管理幅度對(duì)管理的作用和確定管理幅度的主要考慮因素，沒有解決對(duì)管理幅度予以定量的問題。根據(jù)上述基本原理，美國洛克希德公司在20世紀(jì)70年代提出了一套定量分析方法
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