我國外資企業(yè)文化管理中的問題及對策研究
企業(yè)文化是在外資企業(yè)管理的重點，正越來越多地受到人們的重視。下面是小編為你整理的外資企業(yè)文化管理中的問題及對策，希望對你有幫助。
我國外資企業(yè)文化管理中的問題
(一)外資企業(yè)文化建設方面存在的問題
外資企業(yè)是中西方文化交匯地，多元文化在這里有著直接的碰撞，而且我國正處于新舊體制的轉(zhuǎn)軌時期，人們新舊觀念的沖突非常劇烈。大多數(shù)外資企業(yè)所在城市人員來源復雜，各自的文化背景、社會經(jīng)歷和奔向外企的動機不一，各地地域文化匯集于此。這一切的客觀因素，形成了難以體現(xiàn)主流文化的特點。處于這種文化環(huán)境中的企業(yè)要建設自身文化困難重重，主要存在以下幾個問題：
1、企業(yè)文化建設的形式化
許多外資企業(yè)的企業(yè)文化建設趨于形式化，領導者的短期行為普遍存在。有些領導者認為企業(yè)文化建設就是形象系統(tǒng)設計，就是創(chuàng)造優(yōu)美的工作環(huán)境，總公司與分公司的一致性，員工制服的統(tǒng)一性等等;其次，許多外資企業(yè)在辦公大樓的走廊、辦公室和各車間的墻上都貼著標語，措辭鏗鏘有力，但這是并不能引起員工的共鳴，無法體現(xiàn)員工的價值觀，從而流于口號。再次，一些企業(yè)初步形成了組織文化后，不重視隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境和管理水平的變化，引導企業(yè)文化發(fā)展。
3、員工雇用意識較強，主人翁意識較弱
外資企業(yè)是由私有制企業(yè)(外商獨資)和混合所有制企業(yè)(合作、合資)構(gòu)成的，勞
動者無法與生產(chǎn)資料直接結(jié)合起來，員工一般都采用聘用合同制。企業(yè)因為獲取利潤需要而招聘員工，員工因為生存需要而出賣勞動力。特殊的勞資關系容易使員工產(chǎn)生“為老板打工”的雇傭思想，員工對企業(yè)本身的認同感很低。特別是在一些外資比重較高的企業(yè)和外商獨資企業(yè)，勞資雙方雇傭與被雇傭的關系表現(xiàn)更為突出。在外資企業(yè)的員工身上，主人翁意識逐漸淡化，工人階級的一些優(yōu)良品質(zhì)正在日益弱化和消失。
3、企業(yè)民主化管理有待提高，員工凝聚力不強
外資企業(yè)員工參與管理的程度不夠高，企業(yè)通常要求員工只要遵守特定的制度，按照特定的程序、規(guī)則，完成特定的任務就好。管理者在做出涉及部屬的決定時，如果不讓當事人來參與，就會損傷他們的自尊心，引起他們的強烈反對。而部分外資企業(yè)限制中方員工的發(fā)展，規(guī)定最高只能到某某級別，導致員工士氣不高，凝聚力也不夠強。
(二)外資企業(yè)存在一定程度的跨國文化沖突
國家文化差異的沖突主要表現(xiàn)在思想觀念、行為方式、管理方法以及組織溝通等幾個方面：
1、思想觀念上的沖突主要表現(xiàn)在外方管理人員不了解中國國情，自我中心，以己度人，盲目使用 “自我參照原則”，具有強烈的民族優(yōu)越感，崇尚個人發(fā)展等方面。
2、行為方式上的沖突主要表現(xiàn)在外方管理人員做事直率而中方人員做事含蓄，外方人員的行為計劃性強而中方人員的行為缺乏計劃性(例如外方人員嚴格按照時間表辦事)，遇到問題時外方人員會立即解決而中方人員往往拖到以后解決等方面。
3、管理方法上的沖突主要表現(xiàn)在外方管理體制強調(diào)數(shù)字化、程序化、制度化，這往往讓中方員工感到外資企業(yè)的管理過于程序化、沒有靈活性、不講情面、重預算超過重控制等;而中國管理缺乏完善的制度和程序，管理過程中不重視數(shù)據(jù)的作用主要依賴經(jīng)驗的判斷。
4、組織溝通上的沖突主要表現(xiàn)在外方上司不善于與下屬溝通，聽取并采納下屬意見，沒有有效的溝通制度和渠道，組織結(jié)構(gòu)不適合中國國情等，這些情況常常會造成溝通的誤會。
上述這些沖突對公司的.發(fā)展帶來不利影響，造成企業(yè)產(chǎn)生分裂、混亂無序和孤立，引起企業(yè)內(nèi)部功能失效，從而大大降低人力資源在企業(yè)組織中的產(chǎn)出效率。
我國外資企業(yè)文化管理中的問題對策
企業(yè)文化作為企業(yè)內(nèi)部鼓舞士氣、加強溝通、優(yōu)化管理的核心因素，被稱為“現(xiàn)代企業(yè)的靈魂”，是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)動力。外資企業(yè)要激發(fā)員工工作熱情，增強員工凝聚力，就要加強自身企業(yè)文化建設。此外，外資企業(yè)種不同文化背景的員工在相互作用中必然會產(chǎn)生一定程度上的跨國文化沖突，這就要求管理者要采取一定的措施解決跨國文化沖突。
(一)系統(tǒng)地建設企業(yè)文化
在當前的大環(huán)境下，外資企業(yè)應根據(jù)自身的特點和實際情況有步驟、有計劃地進行系統(tǒng)化的企業(yè)文化建設，具體有以下幾個步驟：
1、確定目標，制定計劃，保證企業(yè)文化建設有序進行 企業(yè)文化建設的規(guī)劃一般由長期、中期和短期三部分組成。在制定企業(yè)文化建設規(guī)則時，
要注意：第一，分析、診斷，詳細調(diào)查本企業(yè)的文化現(xiàn)狀，找出優(yōu)秀的成分和尚待完善的地方;第二，精心設計，在分析研究的基礎上，借鑒成功的外資企業(yè)的經(jīng)驗，發(fā)動員工集思廣益;第三，具體化、普遍化，讓員工有共同的追求、信念和行為準則;第四，實踐、提高，不斷優(yōu)化，使全體員工自覺地用心和行為共同培育群體意識、企業(yè)觀念、精神支柱;第五，要適時調(diào)整、更新、發(fā)展。由于客觀條件變化或者規(guī)劃本身某些方面存在不完善，在實施過程中已失去意義，就應適時地進行調(diào)整和修改，這樣才能使企業(yè)文化充滿活力和生機。
2、緊密聯(lián)系實際，選準企業(yè)文化建設的突破口
企業(yè)文化建設的突破口，指的是在規(guī)劃建設企業(yè)文化時，必須聯(lián)系本企業(yè)的實際，選擇最有代表的、最有影響的問題進行解決，從而打開局面，促進企業(yè)文化建設的深入發(fā)展。選擇企業(yè)文化建設的突破口，主要的作法有：
一是把外資企業(yè)目前比較突出的矛盾作為突破口。例如，有的外資企業(yè)因為完全照搬西方的管理模式，紀律過嚴，等級森嚴，缺乏人情味，員工無權(quán)參與決策，這使得企業(yè)凝聚力比較低，員工流動率很大，這一方面直接加大了企業(yè)人力資源重置成本，另一方面影響企業(yè)其他員工的士氣，間接導致生產(chǎn)率下降。這時，外資企業(yè)就可以把這個作為企業(yè)文化建設的突破口，通過各種方式推行人性化管理、參與式管理，使企業(yè)員工從心底上認可企業(yè)，提高企業(yè)的凝聚力與士氣。
二是選擇一些亟需解決而又見效快的問題作為突破口。例如，有些外資企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量不過關，或者產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，造成產(chǎn)品積壓，資金周轉(zhuǎn)困難，導致企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)困難。這類企業(yè)就應把“整頓產(chǎn)品質(zhì)量”和“加快產(chǎn)品開發(fā)”作為突破口，廣泛開展生產(chǎn)技術(shù)型的企業(yè)文化活動，運用各種手段強化職工的質(zhì)量意識，開展質(zhì)量整頓和產(chǎn)品推介活動，鼓勵員工提出技術(shù)革新和產(chǎn)品開發(fā)的合理化建議，形成一種人人重視質(zhì)量和產(chǎn)品開發(fā)的文化氛圍。
(二)解決跨國文化沖突
外資企業(yè)存在一定程度的跨國文化沖突，而文化沖突會影響不同文化背景的員工之間的和諧關系，進而導致工作低效，影響企業(yè)目標的完成，這就要求外資企業(yè)要選擇合適的跨文化管理人員，做好跨文化管理工作。
1、選擇合適的跨文化管理人員
合適的跨文化管理人員應該具備以下條件：了解并尊重中國國情、善于同下屬交流溝通、
信任支持下屬、具備豐富的專業(yè)知識和管理能力、具有良好的工作表現(xiàn)以及人格魅力。實現(xiàn)這些條件的一個有效的方法就是管理人員的“本土化”。外資企業(yè)的管理人員本土化是指企業(yè)中使用本地的人員作公司的管理者，特別是中高層管理者。
2、做好跨文化管理
外資企業(yè)做好跨文化管理，關鍵應做好以下幾項工作： (1)識別文化差異
由于文化沖突是文化差異造成的，因此必須對文化差異進行分析識別。根據(jù)美國人類學
家愛德華.赫爾德觀點，文化可分為三個范疇：正是規(guī)范、非正式規(guī)范和技術(shù)規(guī)范。不同規(guī)范的文化所造成的文化差異和文化沖突的程度和類型上不同的，因此，外資企業(yè)的管理者首先要識別和區(qū)分文化差異，才能采取針對性的措施。
(2)進行跨文化培訓
跨文化培訓是為了加強人們對不同文化傳統(tǒng)的反應和適應能力，促進不同文化背景的人
之間進行溝通和理解。具體做法包括把具有不同文化背景的員工集中在一起進行專門的文化培訓、實地考察、情景對話、角色扮演，以便打破每個人心中的文化障礙和角色束縛。這種培訓有兩個主要內(nèi)容：一是系統(tǒng)培訓有關各國文化背景、文化本質(zhì)和有別于其他文化的主要特點;二是培訓外派管理人員對中國文化特征的理解和感性分析能力。
(3)應用融合模式建立共同的經(jīng)營觀和公司文化 融合是絕對跨國文化沖突的一種有效模式。外資企業(yè)是一個中外合作各方緊密聯(lián)合的統(tǒng)一經(jīng)濟實體，需要合作雙方共同努力，從特定企業(yè)的實際出發(fā)，以各方不同的管理文化為基礎，構(gòu)筑起適合企業(yè)有效運行的管理模式。融合模式真實這樣一種能夠解決跨國文化沖突的有效模式。融合模式是指不同文化間在承認、重視彼此間差異額基礎上，相互尊重、相互學習、相互協(xié)調(diào)，將各自先進、優(yōu)秀的文化融入吸收進來，從而形成一種合一的、多元的文化。這種全新的文化不僅與有較強的穩(wěn)定性，更能夠?qū)崿F(xiàn)各種文化優(yōu)勢的疊加。
企業(yè)文化對企業(yè)的作用
企業(yè)文化是企業(yè)競爭力的重要體現(xiàn)，也是企業(yè)經(jīng)過多年經(jīng)營不斷沉淀出的一種內(nèi)在基因。對于它的重要作用，哈佛大學商學院的幾位學者曾經(jīng)對美國22個行業(yè)中的207家公司進行了長達十多年的跟蹤調(diào)查，發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化對企業(yè)的長期經(jīng)營業(yè)績有著深遠的影響。他們同時預言，未來十年，企業(yè)文化將成為決定一個企業(yè)興衰與否的關鍵性因素。具體而言，有以下幾點：
1. 引導作用
企業(yè)文化能對企業(yè)整體和企業(yè)的每個成員的價值取向及行為取向起引導作用。具體表現(xiàn)在兩個方面：一是對企業(yè)成員個體的思想行為起導向作用;二是對企業(yè)整體的價值取向和行為起導向作用。
2. 約束和規(guī)范作用
企業(yè)文化對企業(yè)員工的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范作用。企業(yè)文化的約束不是制度式的硬約束，而是一種軟約束，這種約束產(chǎn)生于企業(yè)的企業(yè)文化氛圍、群體行為準則和道德規(guī)范，而形成這樣的軟約束力需要企業(yè)每個成員的努力和建設。
3. 凝聚力作用
企業(yè)文化的凝聚功能是指當一種價值觀被企業(yè)員工共同認可后，它就會成為一種黏合力，從各個方面把其成員聚合起來，從而產(chǎn)生一種巨大的向心力和凝聚力，有了這種凝聚力，企業(yè)發(fā)展會突飛猛進的。
4. 樹立企業(yè)形象
企業(yè)文化一旦形成較為固定的模式，它不僅會在企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮作用，對本企業(yè)員工產(chǎn)生影響，而且也會通過各種渠道(宣傳、交往等)對社會產(chǎn)生影響。企業(yè)文化的傳播對樹立企業(yè)在公眾中的形象很有幫助，優(yōu)秀的企業(yè)文化對社會文化的發(fā)展有很大的影響。
5. 輔助企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展
企業(yè)文化和企業(yè)經(jīng)濟實力是構(gòu)成企業(yè)品牌形象的兩大基本要素，它們是相輔相成的。企業(yè)品牌是展示一個企業(yè)的形象，企業(yè)形象是企業(yè)經(jīng)濟實力和企業(yè)文化內(nèi)涵的綜合體現(xiàn)。企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展過程中逐步形成和培育起來的具有本企業(yè)特色的企業(yè)精神、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營思想和管理理念，是企業(yè)員工普遍認同的企業(yè)價值觀、企業(yè)道德觀及其行為規(guī)范。企業(yè)如果形成了一種與市場經(jīng)濟相適應的企業(yè)精神、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營思想
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