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公司績效管理的四個規(guī)定動作

　　要制定績效考核制度，通常要知道績效管理規(guī)定動作。下面是百分網(wǎng)小編為你精心推薦的績效管理規(guī)定動作，希望對您有所幫助。

公司績效管理的四個規(guī)定動作

　　績效管理的四個規(guī)定動作

　　第一：績效規(guī)劃。

　　這里有一個 “STRONG”原則，需要在績效規(guī)劃這個環(huán)節(jié)清楚：

　　Strategy：公司的戰(zhàn)略是什么?作為公司的一個單元，我的團(tuán)隊需要什么樣的策略?

　　Tasks：要完成公司的戰(zhàn)略，公司的主要任務(wù)是什么?我的團(tuán)隊的主要任務(wù)又是什么?

　　Resources：公司和部門有多少資源可以使用?還需要哪些資源來支撐任務(wù)完成?

　　Organization：組織架構(gòu)和流程是否適應(yīng)戰(zhàn)略和任務(wù)的要求?能否有效利用資源?

　　Network：在戰(zhàn)略實現(xiàn)和任務(wù)完成中，團(tuán)隊成員與其他團(tuán)隊的協(xié)作關(guān)系如何?

　　Growth：任務(wù)分解到這個層面，如何與與員工個人成長結(jié)合，讓員工在成長中成功?績效規(guī)劃就是要促進(jìn)解決好這些問題，并進(jìn)一步地使管理者和員工在這些問題上達(dá)成共識。

　　如果企業(yè)和部門、管理者和員工工作時，這些都不清楚，或者各唱各的調(diào)，各干各的活，沒法達(dá)成共識，那又怎能指望大家心往一處想，勁往一處使，凝心聚力為共同的目標(biāo)而努力呢?

　　第二：過程管控

　　目標(biāo)清楚了，在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，管理者和員工一定要去檢審：方向有否跑偏?有沒有什么問題?該如何解決?要通過過程管控，把問題消滅在萌芽狀態(tài)，把不確定的東西也進(jìn)一步清晰化。只有過程的可控、在控，才有結(jié)果的可控、在控。盡量要避免，因為沒有過程管控或過程管控不到位，等問題發(fā)生了才去追究責(zé)任，才去扣分扣獎金的做法。等問題出現(xiàn)再去追究，屬秋后算賬，于事無補了。

　　第三：評估分析

　　即便就是最嚴(yán)密的管控策略，也會因為環(huán)境變化等諸如此類的不確定因素，導(dǎo)致結(jié)果的實現(xiàn)和目標(biāo)之間產(chǎn)生差異。如果我們只是遵循傳統(tǒng)的考核模式，達(dá)到了目標(biāo)我獎你，未達(dá)到目標(biāo)我扣你的簡單運作，無法促進(jìn)個人和企業(yè)更好地去檢審自身的不足，并加以改善，以促進(jìn)下階段工作更好的完成。正確的做法是要建立績效檢審機(jī)制，通過階段性的考核，分析結(jié)果和目標(biāo)之間的差異，產(chǎn)生差異的原因及應(yīng)對策略，只有這樣的考核，才是幫助企業(yè)和個人成功的考核。

　　第四：激勵改善

　　如何讓組織目標(biāo)能更好的實現(xiàn)?要解決人的動力和能力問題。動力問題如何解決?要做到客觀公正的考核，并將考核結(jié)果與薪酬掛起鉤來。若干多干少、干好干壞一個樣，大部分企業(yè)的大部分員工會喪失對工作投入的激情而影響到工作最終的完成。能力問題如何解決?管理者要在這一過程中扮演好績效教練的角色。若員工沒有完成績效目標(biāo)，管理者在績效分析，明確產(chǎn)生差異成因的前提下，一定要通過績效面談的形式，讓員工知道問題及改進(jìn)方向，以避免問題的重復(fù)發(fā)生，也通過這樣的舉措提升員工的工作能力。

　　績效管理如何幫助個人成功?若企業(yè)真正建立起了從績效規(guī)劃到過程管控，到評估分析，到激勵改善的閉環(huán)管理運作平臺，能顯著提升老板的經(jīng)營能力、管理者的管理能力和員工的自動自發(fā)執(zhí)行能力，這些能力的提升，有助于每個人都成功地扮演好各自的角色，進(jìn)而幫助到自身的成長。

　　績效管理的知識

　　績效管理是一個持續(xù)改善的過程

　　從績效管理的全過程來看，績效計劃、績效的組織與實施、績效評估、績效反饋與運用四個環(huán)節(jié)當(dāng)中，最主要的環(huán)節(jié)其實是績效的組織與實施。因此，所謂“取消績效考核”，并不是說取消績效管理，而是淡化了“考核”這個環(huán)節(jié)，轉(zhuǎn)而對績效的組織和實施環(huán)節(jié)加以強化。

　　要做到持續(xù)改善，就需要對工作中遇到的任何問題及時響應(yīng)。這對整個組織的溝通渠道、解決問題的規(guī)劃方案、解決方案的結(jié)果評估都提出了極高的要求。只有績效的組織和實施環(huán)節(jié)獲得持續(xù)改善，才會有最終無需考核的優(yōu)良績效呈現(xiàn)。如此看來，績效管理不但不可弱化，恰恰相反，是要將原來“運動式”的一年一次績效考核，變成“日�；�”的天天都要做績效實施。

　　個人績效不等于組織績效的分解

　　任何管理的核心都是績效管理。個人績效與組織績效之間不是部分與整體、分解與整合的關(guān)系。員工的個人績效要和組織績效相匹配，不僅要從財務(wù)數(shù)據(jù)上進(jìn)行分解，還要規(guī)范員工的職務(wù)行為，規(guī)范工作的流程，要促進(jìn)員工學(xué)習(xí)，促進(jìn)員工成長。

　　因此，僅僅把績效看成是財務(wù)指標(biāo)分解，看成是利潤指標(biāo)分解是不完整的，實際效果也不會好。

　　組織績效不等于個人績效的疊加

　　在實際操作中，組織績效和個人績效大多數(shù)情況下是相沖突的，否則就不會有損公肥私、貪污瀆職了。

　　從企業(yè)來說，提高組織績效才是根本，但是組織績效不是個人績效的疊加，而是引導(dǎo)個人行為來實現(xiàn)組織績效，在完成組織績效時，給個人的行為給予獎勵和鼓勵。

　　現(xiàn)今，關(guān)于績效管理的工具、方法很多，但凡講到績效思路的時候，往往就是一句 “根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來制訂績效目標(biāo)”一語帶過。至于怎么理解企業(yè)戰(zhàn)略，怎么結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略制訂績效目標(biāo)，就沒人能說得清了。績效思路是理念與落地的連接點，說它“實”，好像又沒有抓手;說它“虛”，好像又不是“假大空”。那么，到底怎么理解從戰(zhàn)略到績效的連接呢?

　　戰(zhàn)略不僅要明確，更要正確

　　事實上，相當(dāng)多的企業(yè)沒有戰(zhàn)略，畢竟戰(zhàn)略思路清晰的老板還不是很多，很多老板仍處于“靠直覺經(jīng)營”的階段。

　　企業(yè)戰(zhàn)略千萬不能只有老板一個人知道，也不能只有公司高層知道，一定要讓全體員工知道。讓每個人都知道企業(yè)要往哪里去，要成為什么樣的企業(yè)，自己要完成什么樣的使命和任務(wù)，這樣才能真正把團(tuán)隊凝聚起來。

　　這是制訂績效計劃的根本依據(jù)。隨著戰(zhàn)略本身的變化，這些基本的依據(jù)也是可以變化的。但是這種變化就是牽一發(fā)而動全身的，所以，在制定的時候應(yīng)當(dāng)有超前意識。

　　根據(jù)實現(xiàn)戰(zhàn)略的條件來制定任務(wù)

　　這些任務(wù)是一個大的框架，可以是幾年內(nèi)要完成的一個總目標(biāo)。一般來說，現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略可以管3-5年，那么相應(yīng)地，這個總目標(biāo)也是3-5年的目標(biāo)。當(dāng)然，這個目標(biāo)不是固定不變的，而要根據(jù)外部環(huán)境變化進(jìn)行修訂。這就是我們常說的長期規(guī)劃。

　　根據(jù)總目標(biāo)劃定每年的工作目標(biāo)

　　這就是年度工作計劃和目標(biāo)。有了年度工作目標(biāo)才能制訂績效計劃。

　　根據(jù)部門分工，制訂工作目標(biāo)和任務(wù)

　　把這些目標(biāo)和任務(wù)細(xì)化、量化，選出其中最關(guān)鍵的若干指標(biāo)，編制成為績效管理的指標(biāo)。

　　制訂各個崗位的`績效管理目標(biāo)和要求

　　確定部門的任務(wù)目標(biāo)之后，還要將任務(wù)下達(dá)到員工個人身上。這就需要根據(jù)不同崗位的職責(zé)要求，結(jié)合部門的工作目標(biāo)和任務(wù)來制定。

　　至此，企業(yè)戰(zhàn)略落實到績效管理的過程才算初步完成。后續(xù)還有績效計劃怎么制訂，績效輔導(dǎo)怎么實施，績效評估怎么考核，績效反饋怎么溝通，績效運用怎么落實等環(huán)節(jié)。

　　績效指標(biāo)的設(shè)定

　　績效指標(biāo)的設(shè)定有一個基本原則，就是“二八原理”下的簡化原則。HR不要為了顯示自己的專業(yè)性而把績效指標(biāo)搞得非常復(fù)雜。績效是需要全體員工去執(zhí)行的，績效指標(biāo)復(fù)雜到員工們看得一頭霧水，你讓人家怎么執(zhí)行呢?所以，設(shè)定績效指標(biāo)時一定要通俗、簡單、易操作。

　　另外，績效指標(biāo)不要面面俱到。每年能解決一到兩個大問題，每月能解決幾個小問題，這就已經(jīng)非常了不起了。市場始終在變化，績效指標(biāo)當(dāng)然也要變化。總的來說，績效管理只要抓住影響80%總體績效的20%的指標(biāo)就足夠了。

　　一般來說，績效指標(biāo)只要掌握一個基本的指標(biāo)總量就足夠了，比如：對基層員工，績效指標(biāo)最好控制在5個以內(nèi)，中層管理者的績效指標(biāo)不要超過8個，高層的績效指標(biāo)在10個左右。再多，就是大家互虐了。

　　績效結(jié)果的運用

　　如果績效考核結(jié)果最后沒有被正確運用，那么之前的工作全都白費。

　　績效結(jié)果的運用一定要遵循“三公”原則，即公開、公平、公正，就是要賞罰分明。否則，績效管理就失去了意義。

　　績效結(jié)果必須向員工公開，將結(jié)果告訴員工，幫助員工改善，這是績效管理最根本的目的。這里說的“公開”，需要各部門主管與每個員工進(jìn)行個別面談，詳細(xì)反饋績效評估結(jié)果。在處理不同績效結(jié)果的員工時，不應(yīng)該看身份、看關(guān)系，而應(yīng)根據(jù)統(tǒng)一的規(guī)則來執(zhí)行，該獎勵的就要獎勵，該批評的就要批評。在處理時也要秉持公正原則，不能罰得重，獎得輕;也不可罰得輕，獎得重。