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績效考核存在的不足有哪些
雖然績效考核在組織及行政管理過程中得到了越來越廣泛的應(yīng)用，但效果卻難遂人意，其局限和不足日益凸顯。以下是小編整理的績效考核存在的不足有哪些，歡迎閱讀。
績效考核存在的不足
1、考核缺乏明確的目標性
考核目的性比較單一。現(xiàn)行的考核形式，多數(shù)是為了考核而進行考核，考核的結(jié)果也主要是為了評優(yōu)，發(fā)獎金，考核結(jié)果很難達到信息反饋和提高績效的作用。
造成上述現(xiàn)象原因為：管理與考核脫節(jié)，考核反映的多是科研人員工作的表面，很少能反映科研人員實際工作的內(nèi)涵，科研人員不可能通過考核及時了解自己工作成就及今后需要注意和努力的地方，領(lǐng)導也很難據(jù)此給予有效的指導和幫助，有時甚至反而增加了領(lǐng)導與研發(fā)人員的矛盾。
2、考核工作只注重考核人員的結(jié)果
不注重對工作質(zhì)量考核。這就導致被考核者一味追求項目的級別或項目數(shù)量，在這方面去“掙工分”。
造成上述現(xiàn)象的原因是：在考核內(nèi)容中雖然也涉及到工作質(zhì)量，但沒有具體指標和依據(jù)，只能憑主觀評價。忽視了階段性的考核評價的設(shè)立，缺乏工作過程考核的記錄和評價，或者考核記錄不全面，導致年終考核時難免對部分考核指標靠想象去評價，造成不是評價過高，就是遺忘不評價，個人行為替代了組織行為，這樣得出的考核結(jié)果是失真的，造成部分科研人員對考核結(jié)果不服氣。
3、結(jié)果沒有與科研人員的待遇等直接掛鉤
考核結(jié)果雖然在考核辦法中寫到與科研人員的收入、職稱評聘、骨干評選、技能培訓（含出國）等掛鉤，但實際沒有實施，僅僅用于年終一次性的加獎。造成上述現(xiàn)象原因是：科研人員的績效考核只注重考核結(jié)果，為考核而考核，忽視了通過考核來加強人才隊伍的培養(yǎng)、激勵優(yōu)秀人員更加努力工作和創(chuàng)新、鞭策落后者找到差距、學習先進，改進不足。
員工在績效考核中存在的不足
一、企業(yè)員工績效考核中存在的問題
1、績效考核過于嚴格化、寬大化，績效考核的成績與考核者主管意見有很大的關(guān)系，有的考核者給員工的績效成績比較高，而有的則比較低，這就造成了績效考核的不公平，會讓員工對績效考核產(chǎn)生抵觸情緒。
2、績效考核方法中，對那些績效考核比較優(yōu)異的員工會有直接的獎勵，這樣就導致績效考核與薪酬有直接的關(guān)系。但是真正的績效考核中，員工的績效分數(shù)大多是在中間位置，沒有很優(yōu)秀的，也沒有很差的，因此，達不到績效考核的最初目的。
3、目前很多企業(yè)的績效等級還不夠完善，優(yōu)秀的績效考核者其績效目標的設(shè)定也相對比較高，讓員工覺得自己難以達到績效考核的目標。
二、解決辦法
為了避免績效考核出現(xiàn)以上這些問題，在績效考核的過程中，企業(yè)需要掌握正確的績效考核方法。比如說通過強制比例法，把一些過于嚴格的考核指標放寬，這樣可以擴大其考核空間范圍，讓績效考核更加公正公平。另外，針對績效考核等級不完善的情況，企業(yè)應(yīng)該合理地劃分等級，等級的劃分有很多種，大家要根據(jù)實際情況來選擇。
三、對績效考核過程中的一些建議
在績效考核之前，建議讓員工進行自我評價，與員工進行一對一的面談，讓企業(yè)上層領(lǐng)導充分了解員工的真實想法，幫助其實現(xiàn)績效考核的目標。在考核當天，要及時反饋績效考核的情況，對表現(xiàn)優(yōu)異的員工予以肯定，對那些考核成績不夠理想的員工，要積極地幫助其找出不足的原因，從而進行相應(yīng)的改進。
企業(yè)對績效考核認識上的不足
1、對績效考核管理目的認識不夠準確
在大部分企業(yè)中，薪酬分配往往被認為是績效管理的主要目的。實際上，績效考核管理的最主要目的是用來幫助員工提高能力和績效，進而達到提升企業(yè)績效的目的。把薪酬與績效結(jié)合應(yīng)該是績效考核的副產(chǎn)品，它是保證績效管理能起到效果的重要手段，而不應(yīng)該是績效考核管理的主要目的。
2、員工對績效考核管理缺乏理解
員工存在較多的抵觸情緒，普遍認為績效考核是浪費時間，認為績效考核不公正、不能真實反映員工實際的工作績效狀況，實際用途不大，對績效考核抱著不認可的態(tài)度，使得企業(yè)的績效考核管理在實施過程中很難取得預(yù)期的效果。
3、績效管理與績效考核概念混淆
將績效管理簡單地認為就是績效考核或績效評價在很多企業(yè)也普遍存在。績效管理是人力資源管理的核心內(nèi)容，而績效考核只是績效管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)�？冃Э己耸鞘潞罂己斯ぷ鹘Y(jié)果，而績效管理是事前計劃、事中管理、事后考核所形成的三位一體的系統(tǒng)。目前很多企業(yè)缺乏完整的績效管理體系，還停留在績效考評階段。
改進員工績效考核中存在不足的方法
�。ㄒ唬┡囵B(yǎng)企業(yè)員工正確對待績效考核的意識
員工績效考核工作需要企業(yè)高層管理者和被考核員工等績效考核利益相關(guān)者的理解和支持，特別是企業(yè)高層管理者的理解和支持。因此在實施績效考核的整個過程中，企業(yè)應(yīng)該運用各種渠道和機會，加強企業(yè)績效考核知識的宣傳工作。一方面要爭取到高層管理者對績效考核工作的理解和支持，促使高層管理者能夠深刻的認識績效考核的目的、意義，并能從戰(zhàn)略的高度來看待績效考核工作，科學領(lǐng)導其績效考核工作，實現(xiàn)員工與企業(yè)雙贏的績效考核結(jié)果；另一方面還要爭取企業(yè)員工對其績效考核工作的理解和支持，要讓他們也了解其績效考核的意義和目的，能夠通過其績效考核工作，發(fā)現(xiàn)自己在績效產(chǎn)生過程中存在的問題，并加以改進，不斷提升其績效水平和能力。
�。ǘ┳⒁饪冃Э己酥笜嗽O(shè)計的合理性
績效考核指標是對員工績效的數(shù)量和質(zhì)量進行檢查的基準。企業(yè)在進行績效考核時，要充分考慮員工績效考核指標設(shè)計的合理性，在選擇其績效考核指標時應(yīng)注意如下工作：一是企業(yè)員工關(guān)鍵績效考核指標應(yīng)是從企業(yè)戰(zhàn)略目標分解而來，以此確保員工的努力方向與企業(yè)發(fā)展方向相一致；二是企業(yè)員工績效考核指標的選擇應(yīng)有側(cè)重。在選擇員工考核指標時應(yīng)該根據(jù)本期重點和上期未能解決的重要問題等選擇崗位的主要工作進行考核，而不是面面俱到；三是企業(yè)員工績效考核指標要與企業(yè)文化相一致�？己酥笜藨�(yīng)是企業(yè)文化的具體化和形象化；四是企業(yè)員工績效考核指標要盡可能量化，不能量化的要盡可能細化，以此提高企業(yè)員工績效考核的可操作性和客觀性；五是企業(yè)員工績效考核指標應(yīng)具有可及性。在設(shè)計企業(yè)員工績效考核標準時要充分考慮員工的能力、時間等實際情況，標準不能定得太高等。
�。ㄈ┘訌娍冃贤üぷ�
企業(yè)的績效考核工作，目的是為了提高其績效能力與水平，因此在績效考核過程中要做好績效溝通工作。在考核前進行溝通，有利于企業(yè)了解員工的要求和想法，提高所設(shè)計方案的針對性。也有利于員工了解企業(yè)的要求和價值觀理念，增強企業(yè)員工績效考核體系的可接受性；在績效實施過程中進行溝通，有利于企業(yè)及時收集員工的績效信息，提高考核的準確性。也有利于企業(yè)及時反饋員工的階段業(yè)績，并制定相應(yīng)的激勵措施，確保企業(yè)員工績效考核結(jié)果運用的時效性；在評價時進行溝通，有利于考核主體對員工在考核期內(nèi)的各個考核指標的完成情況與員工達成一致，提高考核結(jié)果的員工認同度。也有利于企業(yè)了解員工的業(yè)績情況和要求，有的放矢地進行指導和幫助；在考核后進行溝通，有利于員工了解自己的優(yōu)勢與不足，以便于其發(fā)揚優(yōu)點，克服不足等。
（四）科學選擇評價主體，強化其績效評價知識的培訓
企業(yè)績效考核能否有效執(zhí)行，重要條件之一是評價主體思想是否端正，考核過程是否公正、公平以及是否具有相關(guān)的績效考核知識與技能等。因此，在設(shè)計企業(yè)績效考核體系時，一方面應(yīng)該仔細挑選為人正派，思想品德優(yōu)良的人作為企業(yè)員工的績效評價主體；另一方面在績效考核實施前，要對績效評價主體進行相關(guān)評價知識的培訓，使績效評價主體能夠正確把握企業(yè)員工績效考核目的、意義和評價指標的內(nèi)在含義，掌握相關(guān)的績效評價方法和技能等，減少其因暈輪效應(yīng)和集中傾向等心理弊障所產(chǎn)生的績效考核誤差，確保企業(yè)員工績效考核工作的科學性。
（五）全面運用績效考核結(jié)果
企業(yè)員工績效考核的目的是改進和提高員工績效水平與能力，進而提升企業(yè)的整體績效。因此，企業(yè)在進行績效考核的過程中，應(yīng)全面運用績效考核的結(jié)果，發(fā)揮其最大效應(yīng)。首先企業(yè)員工績效考核結(jié)果可用于績效反饋，以此幫助員工找到自己工作中存在的問題等；其次，績效考核結(jié)果可用員工的技能培訓與職業(yè)生涯指導。企業(yè)可以根據(jù)績效考核的結(jié)果找到員工在工作技能上的不足，制定有針對性的培訓計劃和進行相關(guān)的職業(yè)生涯規(guī)劃指導；再次，績效考核結(jié)果可用員工的獎金分配和薪酬調(diào)整。企業(yè)在進行員工獎金分配和薪酬調(diào)整時，可以根據(jù)其績效考核結(jié)果進行獎懲，以使考核結(jié)果產(chǎn)生不同激勵效果；最后，企業(yè)員工績效考核結(jié)果還可用于員工的職位調(diào)整和晉升等。
�。┳龊霉ぷ鞣治�，明確各崗位的職責
工作分析是人力資源管理活動的重要內(nèi)容，也是企業(yè)員工績效考核指標確定的基礎(chǔ)工作。在開始推行企業(yè)的績效考核之前，一個必不可少的工作就是通過查閱原有崗位說明書，讓相關(guān)員工填寫崗位調(diào)查表，或采取訪談等方法做好企業(yè)員工的工作分析，明確企業(yè)員工的崗位內(nèi)容、職責、權(quán)力和相關(guān)崗位之間的關(guān)系，確保企業(yè)員工績效考核指標的科學性和有效性等。
（七）選用適當?shù)目己朔椒?/p>
績效考核方法的選擇直接影響企業(yè)員工績效考核計劃的成效和考核結(jié)果的正確與否。而每一種方法都不是十全十美的，都有各自的優(yōu)缺點和適應(yīng)范圍。在選擇企業(yè)員工績效考核方法時，首先要注意所選的績效考核方法應(yīng)具有較高的信度與效度；其次，所選的績效考核方法應(yīng)具有普遍性，可用于鑒別員工績效行為的差異程度；最后，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)考核的要求及不同考核方法的特點和適用領(lǐng)域等因素進行選擇，并適時進行調(diào)整。
�。ò耍�(gòu)建績效考核申訴機制
在績效考核過程中由于績效考核信息的不對稱、制度設(shè)計可能出現(xiàn)的不合理性和人認識的主觀性等局限，考核主體可能得出一些非客觀、不公正的考核結(jié)果，也可能由于被考核員工錯誤地認為考核主體在評價標準上的掌握不公正性等，造成員工對其績效考核結(jié)果不滿。通過構(gòu)建員工績效考核申訴機制，讓對自己所得績效結(jié)果不滿意的員工，有機會提出申訴，釋放心理上的壓力，以此保持其工作的積極性。同時，暢通的員工申訴渠道，也是對企業(yè)領(lǐng)導者績效考核權(quán)力的一種監(jiān)督，使有偏差的考核結(jié)果能夠得到及時的補救，從制度上確保企業(yè)員工績效考核工作的合理化。
績效考核方案范例
一、被考核人員
財務(wù)部經(jīng)理、主管、會計人員、出納
二、考核方法：
1、所有人員均采取自我述職報告和上級主管考核綜合評判的方法，每月度及每年度進行。
2、述職報告：每月須按規(guī)定時間要求交書面述職報告給上級主管領(lǐng)導；每年須在12月底交書面述職報告給上級主管領(lǐng)導。
3、上級評價：采用級別評價法，即直接領(lǐng)導初評打分、上級主管領(lǐng)導復(fù)評打分的方法。
三、考核時間：
1、年度考核：所有在職員工應(yīng)于每年12月25日前將個人全年工作述職報告及下年度個人工作計劃交直接上級，直接上級及上級主管領(lǐng)導于12月30日前完成上級評價并交人事行政部匯總，經(jīng)總經(jīng)理審核后，報財務(wù)部。
2、在試用期間的管理人員不參加年度考核。
注：由人事行政部將考核資料整理歸入員工個人檔案。
四、考核內(nèi)容：
考核內(nèi)容以考核表的形式計分，具體內(nèi)容包括以下幾項：
1、崗位職責考核（考核的重點）：
指對每個管理人員要擔當?shù)谋韭毠ぷ�、完成上級交付任�?wù)的完成情況進行評價�；究己艘赜刹块T規(guī)定的工作目標、工作質(zhì)量、工作交期和工作跟進等構(gòu)成，此項考核占總考核的70%。
2、能力考核：
指對具體職務(wù)所需要的基本能力以及經(jīng)驗性能力進行測評�；疽匕〒斅殑�(wù)所需要的理解力、創(chuàng)造力、指導和監(jiān)督能力等經(jīng)驗性能力以及從工作中表現(xiàn)出來的工作效率、方法等，此項考核占總考核分數(shù)的10%。
3、品德考核：
指對達成工作目標過程中所表現(xiàn)出的工作責任感、工作勤惰、協(xié)作精神以及個人修養(yǎng)等構(gòu)成，此項考核占總考核分數(shù)的10%。
4、組織紀律考核：
指對達成工作目標過程中所表現(xiàn)出的紀律性以及其他工作要求等進行測評�；疽匕ㄗ窦o守律、儀表儀容、環(huán)境衛(wèi)生以及接聽電話語言規(guī)范等，此項考核占總考核分數(shù)的10%。
五、考核等級：
1、A級（優(yōu)秀級）95—100分 工作成績優(yōu)異，有創(chuàng)新性成果。
2、B級（良好級）80—94分 工作成果達到目標任務(wù)要求標準，且成績突出。
3、C級（合格級）65—79分 工作成果均達到目標任務(wù)要求標準。
4、D級（較差級）60—64分 工作成果未完全達到目標任務(wù)要求標準，但經(jīng)努力可以達到。
5、E級（極差級）59分以下 工作成果均未達到目標任務(wù)要求標準，經(jīng)督導而未改善的。
六、考核紀律：
1、上級考核必須公正、公平、認真、負責，不可對親自培訓或招聘的部屬予以過高評價；上級領(lǐng)導不負責任或利用職務(wù)之便考核不公正者，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)將給予降職或扣分。
2、各部門負責人要認真組織、慎重打分。凡在考核中消極應(yīng)付、敷衍了事者，一經(jīng)查實，將給予扣分或免去全月獎金。
3、考核工作必須在規(guī)定的時間內(nèi)按時完成。管理人員次月1日之前未按時交總結(jié)及計劃者扣除考核總分的10%；每月5日不按時報送考核表的部門，扣其考核總分的15%。
4、扣分必須要有依據(jù)，做到認真、客觀、公正。
5、弄虛作假者，一律按總分的50%記分。
績效考核中可能存在的問題
1、績效考核主觀性強
企業(yè)對員工考核一般缺乏詳細的考核指標和考核標準，同時，也缺乏相應(yīng)的績效記錄，考核者只是憑記憶在月底或年終對被考核者評分，評分時隨意性比較大，存在較多的個人感情因素，主觀性強。這是我國目前大多數(shù)企業(yè)績效考評中存在的問題，是我國人事制度管理的遺留問題。隨著國企改革的進一步深入，員工在企業(yè)中的作用越來越大，傳統(tǒng)的績效考評方法已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，但是由于管理體制的影響，績效考核仍然受舊的人事考核制度的影響，領(lǐng)導具有很大的權(quán)利，考核指標不健全，人為主觀因素很大，考核具有很強的主觀性。
2、指標體系缺乏動態(tài)性
目前，企業(yè)員工考核指標體系受以前的人事考核制度的影響較大，并且已經(jīng)明顯不能適應(yīng)當今企業(yè)發(fā)展的需要。
企業(yè)是在發(fā)展變化的，特別是在市場競爭越來越激烈的環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)該提高自身的管理水平和競爭能力來應(yīng)對市場的變化�？冃Ч芾碜鳛槠髽I(yè)人力資源管理的重要組成部分，其指標體系也應(yīng)該不斷變化，以適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展變化的需要。
3、績效指標的確定缺乏科學性
選擇和確定什么樣的績效考核指標是績效考核中一個重要同時較難于解決的問題。大多企業(yè)管理人員績效考核能夠結(jié)合企業(yè)通用考核表和員工的德、能、勤、技進行考核是很好的，但是對于如何科學地確定績效考核的指標體系以及如何使考核的指標具有可操作性，考慮不全面。很多企業(yè)管理人員的績效指標中，幾乎沒有體現(xiàn)任務(wù)績效;在周邊績效中，所采用的考核指標多為考核性的描述，而不是行為性的描述，考核時多依賴考核者的主觀感覺，缺乏客觀性。
4、對考核定位的模糊與偏差
考核的定位是績效考核的核心問題。所謂考核的定位實質(zhì)就是通過績效考核來解決什么問題，績效考核工作的管理目標是什么。考核的定位直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。
大多企業(yè)績效考核定位模糊，績效考核主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結(jié)果通常是考核流于形式，耗費了大量的時間和人力物力，結(jié)果不了了之;考核定位存在偏差，主要體現(xiàn)在片面看待考核的管理目標，對考核目的的定位過于狹窄。
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