- 相關(guān)推薦
績效考核存在的不足是什么
績效考核是很多企業(yè)實(shí)行的規(guī)章制度，企業(yè)員工在績效考核過程中還存在一些不足之處。下面為您精心推薦了績效考核存在的不足是什么，希望對(duì)您有所幫助。
績效考核的不足
1、對(duì)績效考核管理目的認(rèn)識(shí)不夠準(zhǔn)確
在大部分企業(yè)中，薪酬分配往往被認(rèn)為是績效管理的主要目的。實(shí)際上，績效考核管理的最主要目的是用來幫助員工提高能力和績效，進(jìn)而達(dá)到提升企業(yè)績效的目的。把薪酬與績效結(jié)合應(yīng)該是績效考核的副產(chǎn)品，它是保證績效管理能起到效果的重要手段，而不應(yīng)該是績效考核管理的主要目的。
2、員工對(duì)績效考核管理缺乏理解
員工存在較多的抵觸情緒，普遍認(rèn)為績效考核是浪費(fèi)時(shí)間，認(rèn)為績效考核不公正、不能真實(shí)反映員工實(shí)際的工作績效狀況，實(shí)際用途不大，對(duì)績效考核抱著不認(rèn)可的態(tài)度，使得企業(yè)的績效考核管理在實(shí)施過程中很難取得預(yù)期的效果。
3、績效管理與績效考核概念混淆
將績效管理簡(jiǎn)單地認(rèn)為就是績效考核或績效評(píng)價(jià)在很多企業(yè)也普遍存在�？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的核心內(nèi)容，而績效考核只是績效管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。績效考核是事后考核工作結(jié)果，而績效管理是事前計(jì)劃、事中管理、事后考核所形成的三位一體的系統(tǒng)。目前很多企業(yè)缺乏完整的績效管理體系，還停留在績效考評(píng)階段。
績效考核不足的改進(jìn)方法
(一)培養(yǎng)企業(yè)員工正確對(duì)待績效考核的意識(shí)
員工績效考核工作需要企業(yè)高層管理者和被考核員工等績效考核利益相關(guān)者的理解和支持，特別是企業(yè)高層管理者的理解和支持。因此在實(shí)施績效考核的整個(gè)過程中，企業(yè)應(yīng)該運(yùn)用各種渠道和機(jī)會(huì)，加強(qiáng)企業(yè)績效考核知識(shí)的宣傳工作。一方面要爭(zhēng)取到高層管理者對(duì)績效考核工作的理解和支持，促使高層管理者能夠深刻的認(rèn)識(shí)績效考核的目的、意義，并能從戰(zhàn)略的高度來看待績效考核工作，科學(xué)領(lǐng)導(dǎo)其績效考核工作，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)雙贏的績效考核結(jié)果;另一方面還要爭(zhēng)取企業(yè)員工對(duì)其績效考核工作的理解和支持，要讓他們也了解其績效考核的意義和目的，能夠通過其績效考核工作，發(fā)現(xiàn)自己在績效產(chǎn)生過程中存在的問題，并加以改進(jìn)，不斷提升其績效水平和能力。
(二)注意績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的合理性
績效考核指標(biāo)是對(duì)員工績效的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行檢查的基準(zhǔn)。企業(yè)在進(jìn)行績效考核時(shí)，要充分考慮員工績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的合理性，在選擇其績效考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)注意如下工作：一是企業(yè)員工關(guān)鍵績效考核指標(biāo)應(yīng)是從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解而來，以此確保員工的努力方向與企業(yè)發(fā)展方向相一致;二是企業(yè)員工績效考核指標(biāo)的選擇應(yīng)有側(cè)重。在選擇員工考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)該根據(jù)本期重點(diǎn)和上期未能解決的重要問題等選擇崗位的主要工作進(jìn)行考核，而不是面面俱到;三是企業(yè)員工績效考核指標(biāo)要與企業(yè)文化相一致。考核指標(biāo)應(yīng)是企業(yè)文化的具體化和形象化;四是企業(yè)員工績效考核指標(biāo)要盡可能量化，不能量化的要盡可能細(xì)化，以此提高企業(yè)員工績效考核的可操作性和客觀性;五是企業(yè)員工績效考核指標(biāo)應(yīng)具有可及性。在設(shè)計(jì)企業(yè)員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要充分考慮員工的能力、時(shí)間等實(shí)際情況，標(biāo)準(zhǔn)不能定得太高等。
(三)加強(qiáng)績效溝通工作
企業(yè)的績效考核工作，目的是為了提高其績效能力與水平，因此在績效考核過程中要做好績效溝通工作。在考核前進(jìn)行溝通，有利于企業(yè)了解員工的要求和想法，提高所設(shè)計(jì)方案的針對(duì)性。也有利于員工了解企業(yè)的要求和價(jià)值觀理念，增強(qiáng)企業(yè)員工績效考核體系的可接受性;在績效實(shí)施過程中進(jìn)行溝通，有利于企業(yè)及時(shí)收集員工的績效信息，提高考核的準(zhǔn)確性。也有利于企業(yè)及時(shí)反饋員工的階段業(yè)績，并制定相應(yīng)的激勵(lì)措施，確保企業(yè)員工績效考核結(jié)果運(yùn)用的時(shí)效性;在評(píng)價(jià)時(shí)進(jìn)行溝通，有利于考核主體對(duì)員工在考核期內(nèi)的各個(gè)考核指標(biāo)的完成情況與員工達(dá)成一致，提高考核結(jié)果的員工認(rèn)同度。也有利于企業(yè)了解員工的業(yè)績情況和要求，有的放矢地進(jìn)行指導(dǎo)和幫助;在考核后進(jìn)行溝通，有利于員工了解自已的優(yōu)勢(shì)與不足，以便于其發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，克服不足等。
(四)科學(xué)選擇評(píng)價(jià)主體，強(qiáng)化其績效評(píng)價(jià)知識(shí)的培訓(xùn)
企業(yè)績效考核能否有效執(zhí)行，重要條件之一是評(píng)價(jià)主體思想是否端正，考核過程是否公正、公平以及是否具有相關(guān)的績效考核知識(shí)與技能等。因此，在設(shè)計(jì)企業(yè)績效考核體系時(shí)，一方面應(yīng)該仔細(xì)挑選為人正派，思想品德優(yōu)良的人作為企業(yè)員工的績效評(píng)價(jià)主體;另一方面在績效考核實(shí)施前，要對(duì)績效評(píng)價(jià)主體進(jìn)行相關(guān)評(píng)價(jià)知識(shí)的培訓(xùn)，使績效評(píng)價(jià)主體能夠正確把握企業(yè)員工績效考核目的、意義和評(píng)價(jià)指標(biāo)的內(nèi)在含義，掌握相關(guān)的績效評(píng)價(jià)方法和技能等，減少其因暈輪效應(yīng)和集中傾向等心理弊障所產(chǎn)生的績效考核誤差，確保企業(yè)員工績效考核工作的科學(xué)性。
(五)全面運(yùn)用績效考核結(jié)果
企業(yè)員工績效考核的目的是改進(jìn)和提高員工績效水平與能力，進(jìn)而提升企業(yè)的整體績效。因此，企業(yè)在進(jìn)行績效考核的過程中，應(yīng)全面運(yùn)用績效考核的結(jié)果，發(fā)揮其最大效應(yīng)。首先企業(yè)員工績效考核結(jié)果可用于績效反饋，以此幫助員工找到自己工作中存在的問題等;其次，績效考核結(jié)果可用員工的技能培訓(xùn)與職業(yè)生涯指導(dǎo)。企業(yè)可以根據(jù)績效考核的結(jié)果找到員工在工作技能上的不足，制定有針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃和進(jìn)行相關(guān)的職業(yè)生涯規(guī)劃指導(dǎo);再次，績效考核結(jié)果可用員工的獎(jiǎng)金分配和薪酬調(diào)整。企業(yè)在進(jìn)行員工獎(jiǎng)金分配和薪酬調(diào)整時(shí)，可以根據(jù)其績效考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲，以使考核結(jié)果產(chǎn)生不同激勵(lì)效果;最后，企業(yè)員工績效考核結(jié)果還可用于員工的職位調(diào)整和晉升等。
(六)做好工作分析，明確各崗位的職責(zé)
工作分析是人力資源管理活動(dòng)的重要內(nèi)容，也是企業(yè)員工績效考核指標(biāo)確定的基礎(chǔ)工作。在開始推行企業(yè)的績效考核之前，一個(gè)必不可少的工作就是通過查閱原有崗位說明書，讓相關(guān)員工填寫崗位調(diào)查表，或采取訪談等方法做好企業(yè)員工的工作分析，明確企業(yè)員工的崗位內(nèi)容、職責(zé)、權(quán)力和相關(guān)崗位之間的關(guān)系，確保企業(yè)員工績效考核指標(biāo)的科學(xué)性和有效性等。
(七)選用適當(dāng)?shù)目己朔椒?/p>
績效考核方法的選擇直接影響企業(yè)員工績效考核計(jì)劃的成效和考核結(jié)果的正確與否。而每一種方法都不是十全十美的，都有各自的優(yōu)缺點(diǎn)和適應(yīng)范圍。在選擇企業(yè)員工績效考核方法時(shí)，首先要注意所選的績效考核方法應(yīng)具有較高的信度與效度;其次，所選的績效考核方法應(yīng)具有普遍性，可用于鑒別員工績效行為的差異程度;最后，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)考核的要求及不同考核方法的特點(diǎn)和適用領(lǐng)域等因素進(jìn)行選擇，并適時(shí)進(jìn)行調(diào)整。
(八)構(gòu)建績效考核申訴機(jī)制
在績效考核過程中由于績效考核信息的不對(duì)稱、制度設(shè)計(jì)可能出現(xiàn)的不合理性和人認(rèn)識(shí)的主觀性等局限，考核主體可能得出一些非客觀、不公正的考核結(jié)果，也可能由于被考核員工錯(cuò)誤地認(rèn)為考核主體在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)上的掌握不公正性等，造成員工對(duì)其績效考核結(jié)果不滿。通過構(gòu)建員工績效考核申訴機(jī)制，讓對(duì)自己所得績效結(jié)果不滿意的員工，有機(jī)會(huì)提出申訴，釋放心理上的壓力，以此保持其工作的積極性。同時(shí)，暢通的員工申訴渠道，也是對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者績效考核權(quán)力的一種監(jiān)督，使有偏差的考核結(jié)果能夠得到及時(shí)的補(bǔ)救，從制度上確保企業(yè)員工績效考核工作的合理化。
優(yōu)化績效考核的建議
1、考核指標(biāo)的設(shè)置要科學(xué)、任務(wù)指標(biāo)分解要合理。這是績效考核實(shí)現(xiàn)公平、合理的基礎(chǔ)�？己酥笜�(biāo)的設(shè)置要充分把握網(wǎng)點(diǎn)、部門、前后臺(tái)的資源優(yōu)勢(shì)、崗位特點(diǎn)有所區(qū)別，不搞“一把尺子”。同時(shí)，要突出重點(diǎn)指標(biāo)，不面面俱到，對(duì)后臺(tái)部門指標(biāo)分配時(shí)更要考慮其支撐服務(wù)的管理責(zé)任，體現(xiàn)崗位貢獻(xiàn)和“績效優(yōu)先、兼顧公平”的原則，努力做到不挫傷每個(gè)部門、網(wǎng)點(diǎn)和各個(gè)崗位員工的利益。指標(biāo)的分解，要考慮部門、網(wǎng)點(diǎn)和前后臺(tái)的崗位職責(zé)、崗位優(yōu)勢(shì)、業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)和潛力、人員素質(zhì)和構(gòu)成等各個(gè)方面，通盤權(quán)衡，科學(xué)量化分解，使考核的口徑盡最大可能統(tǒng)一，并普遍得到接受。
2、產(chǎn)品計(jì)價(jià)要體現(xiàn)崗位貢獻(xiàn)、收入惠及相關(guān)部門及個(gè)人。每件產(chǎn)品要以崗位為基礎(chǔ)，按貢獻(xiàn)大小進(jìn)行比例分成，營銷人員、經(jīng)辦人員、支撐人員都要有份。要降低員工產(chǎn)品計(jì)價(jià)收入在總收入中的比重，提高綜合績效考核收入的比重，避免有計(jì)價(jià)的業(yè)務(wù)搶著干、無計(jì)價(jià)的業(yè)務(wù)無人問的問題，承擔(dān)較多管理職責(zé)的崗位在綜合績效收入中要有體現(xiàn)。
3、保持績效考核指標(biāo)和績效考核方案的相對(duì)穩(wěn)定性。在一個(gè)考核期內(nèi)，一般不隨意變動(dòng)調(diào)整指標(biāo)、以及獎(jiǎng)罰的標(biāo)準(zhǔn)，保證考核的嚴(yán)肅性。績效考核的各要素、各環(huán)節(jié)都要明確、齊全，并保持相對(duì)穩(wěn)定，比如包括誰來做、考核誰、誰來考核、考核什么、怎么考核、多久考核、結(jié)果怎么用、結(jié)果如何反饋，如何溝通改進(jìn)等等。
4、盡可能不搞短期大幅度的績效考核獎(jiǎng)勵(lì)。避免員工過于依賴獎(jiǎng)勵(lì)刺激，沒有獎(jiǎng)勵(lì)就沒有積極性，形成激勵(lì)陷阱。專項(xiàng)考核時(shí)也要考慮相關(guān)部門的貢獻(xiàn)，合理兌現(xiàn)專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，避免個(gè)別崗位收入凸高，打擊大部分員工的工作熱情。
5、考核分配及時(shí)公布兌現(xiàn)。在考核上，要積極爭(zhēng)取上級(jí)行的支持，支行要成立專門考核小組負(fù)責(zé)，從上到下提高考核兌現(xiàn)的效率。對(duì)制定的專項(xiàng)大額獎(jiǎng)勵(lì)、以及對(duì)特殊貢獻(xiàn)員工的獎(jiǎng)勵(lì)，說到做到，及時(shí)足額兌現(xiàn)，鼓勵(lì)員工的熱情，在全行營造正向的激勵(lì)效應(yīng)和氛圍。
績效考核失敗的原因
第一，對(duì)績效考核認(rèn)識(shí)的偏差
對(duì)績效考核應(yīng)該怎么來認(rèn)識(shí)，這是做好績效考核的關(guān)鍵�？梢哉f，現(xiàn)在的好多關(guān)于績效考核的教科書，和一些所謂的管理專家，不僅對(duì)績效考核概念的解釋是錯(cuò)誤的，在績效考核的具體實(shí)施方面也存在極大的誤導(dǎo)。
什么是績效考核？顧名思義，績效考核就是對(duì)“績效”的考核。什么是績效？績效就是你企業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，也就是你的生產(chǎn)指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、效益指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況�？冃Э己�，就是對(duì)這些指標(biāo)的考核。很多績效考核失敗的企業(yè)，就是因?yàn)閷?duì)績效考核的概念不清楚，認(rèn)為績效考核可以把什么東西都放進(jìn)去加以考核。
績效考核的根本目的是什么？績效考核的根本目的，就是怎么分好錢，怎么通過考核實(shí)現(xiàn)薪酬的合理分配，從而建立員工收入與企業(yè)績效緊密相連的運(yùn)行機(jī)制，讓薪酬分配體現(xiàn)“按勞分配、獎(jiǎng)勤罰懶”的基本原則，使“不讓雷鋒吃虧、不讓懶漢賺便宜”的價(jià)值理念落到實(shí)處。績效考核本身并不能提高企業(yè)的績效，它只是企業(yè)的一個(gè)管理手段，它是通過考核來體現(xiàn)企業(yè)的意志，讓員工感受到企業(yè)的公平和公正。所以，績效考核就是為了把錢分好，千萬不要夸大了它的作用。
績效考核不同于績效管理，這是完全不同的兩個(gè)概念�？冃Э己酥皇瞧髽I(yè)管理的一個(gè)手段，它不能代替其他的各項(xiàng)專業(yè)管理。績效管理是企業(yè)各個(gè)部門、各個(gè)單元都必須堅(jiān)持的一項(xiàng)管理原則，就是說，任何一項(xiàng)專業(yè)管理，都必須以績效提升為目標(biāo)。所以，不要把績效考核當(dāng)做績效管理，也不要把績效管理降低到績效考核的層次。二者的區(qū)別在于：績效考核是管理手段，績效管理是管理原則。
第二，績效考核實(shí)施上的誤區(qū)
上面木子斫分析了好多企業(yè)對(duì)績效考核認(rèn)識(shí)上存在的問題，下面我們?cè)賮砜纯纯冃Э己朔较虻陌盐辗矫娲嬖诘囊恍┱`區(qū)。
不具備推行績效考核的基礎(chǔ)，這個(gè)基礎(chǔ)，就是你有沒有建立企業(yè)內(nèi)部相對(duì)規(guī)范的制度體系。有不少的企業(yè)，還停留在“人治”階段，離“法治”還差的很遠(yuǎn)，這種情況下，不管你的考核方案多么漂亮，都難以把績效考核實(shí)施到位。制度是管理的基礎(chǔ)，制度也是文化的靈魂。所以，木子斫的意見，先不要談績效考核，先把你的基本制度建立起來，把你的專業(yè)制度建立起來，然后再進(jìn)行績效考核的實(shí)施。
把績效考核的對(duì)象確定為個(gè)人，是績效考核走進(jìn)死胡同的主要原因。當(dāng)代企業(yè)，很多工作都不是靠個(gè)人去完成的，而是靠大家集體的力量共同完成的。譬如制造業(yè)的流水線，譬如化工企業(yè)的生產(chǎn)線，這樣的崗位的績效考核，必須對(duì)組織進(jìn)行考核，而不是對(duì)個(gè)人進(jìn)行考核�？冃Э己耸菍�(duì)組織績效的評(píng)價(jià)，而不是對(duì)個(gè)人績效的評(píng)價(jià)。
把績效考核與員工行為考核、干部能力考評(píng)攪合在一起，把績效考核結(jié)果運(yùn)用到對(duì)員工的評(píng)價(jià)，運(yùn)用到對(duì)干部的評(píng)價(jià)，這是績效考核的又一大誤區(qū)。員工的個(gè)人行為是否存在問題，應(yīng)該由員工個(gè)人承擔(dān)，而不能讓該員工所在的組織承擔(dān)；干部的考核評(píng)價(jià)，不能僅以績效考核為依據(jù)，它的考核內(nèi)容要比績效考核更加寬泛。很多情況下，員工個(gè)人行為問題，并沒有影響個(gè)人的績效；一個(gè)考核單元的績效好壞，也不完全代表這個(gè)單元領(lǐng)導(dǎo)的管理能力好壞。
還有一點(diǎn)就是考核周期過長，這也是導(dǎo)致績效考核不能發(fā)揮作用的原因。有的企業(yè)把考核的周期確定為季度，有的甚至半年或一年，這顯然違背了績效考核“適時(shí)激勵(lì)”的原則。所以，考核最好以月度為周期。工資為什么一個(gè)月發(fā)一次？這并不僅僅是勞動(dòng)法有明確的規(guī)定，最主要的還是要發(fā)揮薪酬的適時(shí)激勵(lì)作用�？冃Э己艘彩峭瑯�，對(duì)當(dāng)期的績效評(píng)價(jià)，必須及時(shí)反饋給每一個(gè)員工。
第三，績效考核方案的問題
解決了績效考核的認(rèn)識(shí)問題，清楚了績效考核的目的和意義，如果績效考核還不能實(shí)施到位，那肯定與你的考核方案有關(guān)，需要在方案制定和實(shí)施方面下功夫，木子斫認(rèn)為應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：
績效考核的方案，應(yīng)該做到既簡(jiǎn)單又系統(tǒng)。所謂簡(jiǎn)單，就是方案簡(jiǎn)單明了，具有可操作性，不至于投入過多的人力去操作。所謂系統(tǒng)，就是方案除了明確考核內(nèi)容、考核指標(biāo)外，還必須明確考核原則、考核分工、考核程序、考核時(shí)間等等。
考核方案要站在企業(yè)全局高度去考慮，剛性考核是績效考核的基本原則，分級(jí)考核是績效考核的一般形式，這個(gè)應(yīng)該在方案中予以明確。另外，績效考核一定要公布出去，必須讓全體員工都清楚，哪些事項(xiàng)做好了會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)，哪些事項(xiàng)做不好會(huì)受到處罰。
考核指標(biāo)是考核方案的核心內(nèi)容，對(duì)制造企業(yè)來講，包括生產(chǎn)指標(biāo)、經(jīng)營指標(biāo)、效益指標(biāo)。效益指標(biāo)是最難確定的，因?yàn)槠髽I(yè)效益受制于外部的市場(chǎng)。不少企業(yè)在制定考核指標(biāo)的時(shí)候，不考慮外部市場(chǎng)的變化，不考慮行業(yè)的整體狀況，不考慮自身的制約因素，設(shè)置了根本不可能實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)。過高的指標(biāo)，不僅不能激發(fā)反而會(huì)打擊員工的積極性，所以制定指標(biāo)一定要考慮各方面的因素。同時(shí)，還要對(duì)考核指標(biāo)做到定期或不定期的修訂，否則你的考核就成為“自娛自樂”。
考核方案還要明確考核責(zé)任的劃分，要從企業(yè)層面成立相應(yīng)的考核機(jī)構(gòu)，大型企業(yè)可以成立考核委員會(huì)，中小型企業(yè)可以成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組，由企業(yè)的高層成員構(gòu)成。同時(shí)，要明確考核的牽頭部門，一般由人力資源部負(fù)責(zé)。要分別明確考核委員會(huì)和牽頭部門的主要職責(zé)。
績效考核的概念
績效考核也被稱為績效評(píng)估，績效考核是一個(gè)企業(yè)或組織根據(jù)部門、雇員、或所屬單位和個(gè)人投入產(chǎn)出進(jìn)行比較，檢查，測(cè)量，以此確定其行為的價(jià)值，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要過程。所謂的投入產(chǎn)出，指的是輸入、輸出及其轉(zhuǎn)換過程。
企業(yè)績效考核失敗的原因
通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)實(shí)情況下，企業(yè)績效評(píng)價(jià)工作有以下問題：
1.設(shè)置績效指標(biāo)方面
績效指標(biāo)主要是解決“考什么”的問題。績效指標(biāo)評(píng)估的內(nèi)容，它是由鑒定人承擔(dān)責(zé)任和內(nèi)容的定量或定性的目標(biāo)�？冃е笜�(biāo)設(shè)置不合理的企業(yè)績效評(píng)價(jià)是失敗的一個(gè)主要因素。在實(shí)際的調(diào)查分析中，我們發(fā)現(xiàn)：績效指標(biāo)除了不能完全反映公司戰(zhàn)略目標(biāo)的要求外，還表現(xiàn)為：
�。�1）定的太多。在測(cè)試中檢查過多的指標(biāo)，往往使評(píng)價(jià)工作變的太復(fù)雜；
�。�2）指標(biāo)的設(shè)置不是建立在基礎(chǔ)的工作上，而是應(yīng)用一些市面上流行的新工具，表格等，使整個(gè)評(píng)價(jià)流于形式，沒有顯著的效益；
�。�3）指標(biāo)的設(shè)置沒有考評(píng)者與被考評(píng)者共同參與，缺乏民主和共識(shí)，導(dǎo)致指標(biāo)缺乏主動(dòng)性。
2.設(shè)置考評(píng)主體方面
考評(píng)主體主要是解決“誰來測(cè)試”的問題�？冃е笜�(biāo)的建立和績效評(píng)估階段來體現(xiàn)考評(píng)主體的設(shè)置。事實(shí)上，根據(jù)不同的測(cè)試內(nèi)容，測(cè)試的科目也會(huì)不同。那些人是績效考核的主體，要根據(jù)組織的實(shí)際情況，評(píng)估的目的、評(píng)估的成本等因素確定。但一般情況下，評(píng)價(jià)主體一般包括直接主管、人力資源部、績效評(píng)估委員會(huì)和員工四個(gè)部分。
考評(píng)主體設(shè)置不當(dāng)主要表現(xiàn)為：
�。�1）設(shè)置的主體不是基于實(shí)際工作需要，要么過多要么過少；
�。�2）考評(píng)主體之間的角色和職責(zé)定義不清楚，績效考核主體責(zé)任意識(shí)模糊，彼此之間缺乏溝通和協(xié)調(diào)，最終的績效考核不能達(dá)到預(yù)期的效果。
3.方法程序安排方面
績效考核有效實(shí)施的幾點(diǎn)建議
1、績效指標(biāo)設(shè)置方面
除了使用關(guān)鍵性能指標(biāo)，目標(biāo)管理、平衡計(jì)分卡，EVA等技術(shù)加以提取，建立科學(xué)有效的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)，評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)估者一致同意外，還應(yīng)該特別重視的指標(biāo)數(shù)量和指表相互之間的關(guān)系問題。有效實(shí)施績效考核工作企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)顯示，在績效考核中，只有3-5個(gè)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)更能突出公司現(xiàn)階段的戰(zhàn)略重點(diǎn)，更能有效地促進(jìn)績效考核工作。此外，確保沒有各種性能指標(biāo)之間的矛盾關(guān)系，指標(biāo)的設(shè)置也應(yīng)作為企業(yè)戰(zhàn)略的重點(diǎn)逐步調(diào)整。
2、考核主體設(shè)置方面
除了根據(jù)實(shí)際工作需要設(shè)置適當(dāng)?shù)脑u(píng)估主體，明確考核主體之間的角色和職責(zé)外，另一個(gè)最后的企業(yè)績效評(píng)估工作的成功，在很大程度上取決于該公司在整個(gè)生產(chǎn)過程中領(lǐng)導(dǎo)作用的大小。這是因?yàn)椋?/p>
�。�1）領(lǐng)導(dǎo)者在確定公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃起著決定性的作用，評(píng)價(jià)指標(biāo)是根據(jù)公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃制定的；
�。�2）主管評(píng)價(jià)的企業(yè)老板對(duì)評(píng)估過程的結(jié)果，公開、公平和正義將產(chǎn)生重大影響；
�。�3）績效溝通的效果好壞，很大程度上取決于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者的熱情與主動(dòng)參與；
�。�4）企業(yè)績效評(píng)價(jià)工作的意義和績效考核工作決心的大小也會(huì)影響績效考核。
3、方法程序安排方面
除了在實(shí)際的績效考核中，企業(yè)根據(jù)自己的實(shí)際情況靈活調(diào)整使用強(qiáng)制分布法，搞好人力資源績效評(píng)估應(yīng)用程序的其他管理環(huán)節(jié)外，在整個(gè)績效考核中，對(duì)不斷的溝通應(yīng)該額外的關(guān)注。通過分析研究發(fā)現(xiàn)，朝令夕改的績效考核方式收效甚微，甚至引起員工的反感。根據(jù)誰愿意被考核問題的分析，我們發(fā)現(xiàn)：能力強(qiáng)，更希望通過績效考核來打破“平均主義”的模式，更多希望在評(píng)價(jià)機(jī)制下充分反映自己的能力和價(jià)值，他們對(duì)績效評(píng)價(jià)一直是受歡迎的。此外，在績效考核期間表現(xiàn)不佳的被評(píng)估人員也急切地盼望著績效考核，為自己打一場(chǎng)翻身仗。因此，堅(jiān)持，持續(xù)的績效考核也是一個(gè)績效考核工作成功的法寶。
【績效考核存在的不足是什么】相關(guān)文章：
績效考核存在的不足有哪些05-17
存在不足改進(jìn)措施12-07
大學(xué)績效考核存在的問題是什么08-08
績效考核存在的問題與對(duì)策08-08
績效考核現(xiàn)狀與存在的問題07-07
績效考核存在的問題有哪些04-04
立足崗位履職盡責(zé)存在的差距和不足07-05