客戶服務(wù)績效管理步驟是什么
客戶服務(wù)績效管理時很常見的企業(yè)管理方式，所以有很多的企業(yè)都會想辦法了解績效管理具體的步驟。下面是百分網(wǎng)小編為你精心推薦的客戶服務(wù)績效管理流程，希望對您有所幫助。
客戶服務(wù)績效管理步驟
1、制定績效計劃階段
績效計劃是指管理者與員工共同討論，就實現(xiàn)目標的時間、責任、方法和過程進行溝通，以確定員工以什么樣的流程，完成什么樣的工作和達到什么樣績效目標的一個管理過程。績效計劃主要包括兩大部分，一是績效管理實施的具體計劃，二是績效目標的確定。一般來講，制定具體的績效實施計劃主要是對績效管理的整個流程運作從任務(wù)上、時間上、方法上、宏觀層面和微觀層面上進行總體規(guī)劃，如在哪一具體時間段開展什么工作以及誰來做，做的具體效果要達到什么水平和層次等細節(jié)性問題。在制定具體的績效實施計劃需要注意的是績效實施計劃力求切實可行和細化，切忌高談闊論，華而不實。
制定績效目標，企業(yè)需要把握兩個關(guān)鍵問題：一、制定的績效目標要來源和支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn);二、盡量采用參與性的方法制定廣大員工認同的績效目標。只有企業(yè)與員工雙方認可的績效目標，才能對員工產(chǎn)生實質(zhì)性的激勵和導向作用。一個可行的績效目標一般要做好三方面的工作：一、弄清企業(yè)未來一段時間內(nèi)的戰(zhàn)略目標;二、弄清部門和崗位的職責;三、制定績效目標時要知曉企業(yè)和部門內(nèi)外部環(huán)境。
2、編制績效評估指標階段
一般來講，編制績效評估指標可采用SMART的原則進行設(shè)定，S代表具體的(Specific)，指績效考核要切中特定的指標;M代表可度量的(Measurable)，指績效指標要盡可能進行量化統(tǒng)計和分析;A代表可實現(xiàn)(Attainable);R代表現(xiàn)實性的(Realisitic)，指績效指標是實在、可衡量和觀察的;T代表時限(Time-bound)，是指完成績效指標有特定的時限。
依據(jù)SMART原則構(gòu)建企業(yè)績效指標后，我們?nèi)孕枳⒁庖韵聨讉�問題：
首先堅持能夠量化的指標一定要量化，不能量化的指標切勿勉強量化。指標量化固然能夠使評估結(jié)果更加客觀、準確。但若是將有些不能量化的指標也勉強量化，不僅難以獲取準確的信息，反而會使整體績效評估效果降低。
其次，評估標準要堅持適度的原則。若是評估標準過嚴，評估結(jié)果則會使一些人喪失工作熱情，若評估標準太松，又不利于對員工起到鞭策和激勵的作用。只有將評估標準設(shè)計的松嚴得當，才能真正發(fā)揮績效評估的作用。
其三，評估指標要針對不同的.工作崗位的性質(zhì)而設(shè)定。評估指標的設(shè)定要切忌“一刀切”。畢竟每個工作崗位的性質(zhì)和特點是不一樣的，例如要求業(yè)務(wù)人員與保安人員一樣注重考勤，這就顯然不合適，將評估指標與工作特點相集合，這既有利于提高整體績效評估的科學性，也有利于讓組織成員樂意接受績效評估。
其四，評估指標的制定必須經(jīng)過民主協(xié)商，一致認同。這里主要是為了保證評估指標的公正性和合理性。
3、對負責績效評估的人員進行培訓
績效評估是一項非常重要的工作，而又是一項容易受人為因素干擾的工作，基于保障績效評估反饋的信息真實可靠，我們有必要對這類人員實施相關(guān)培訓，使他們能夠以高尚的職業(yè)道德和較高的工作技能，實事求是的推進績效評估工作。
當然，在對負責績效評估人員展開培訓的第一步還在于績效評估人員的界定，所謂績效評估人員就是指參與企業(yè)績效評估工作的相關(guān)組織成員，具體講，有六大類績效評估人員：直接上級，同事同級，直接下屬，被考評者本人，服務(wù)對象，外聘的考評專家或顧問。只有明確界定了績效評估人員才能有針對性的開展評估培訓工作。至于培訓的內(nèi)容則主要是從職業(yè)道德和工作需求技能入手進行培訓，職業(yè)道德的培訓是指通過利害關(guān)系的學習和認知來塑造評估者負責的工作態(tài)度和工作精神;而對工作技能進行培訓主要是讓考評者懂得如何選用評價工具，如何把握評價標準以及如何解讀企業(yè)的有關(guān)政策。
4、績效評估的實施階段
實施階段是整個績效管理的關(guān)鍵階段。因為所實施的效果如何將直接關(guān)系到所得出的績效評估結(jié)果的公正性，進而關(guān)系到依據(jù)評估結(jié)果所制定的人力資源管理的政策的正確性和可操作性。就評估的實施來講，其主要包括兩方面的內(nèi)容：
其一，績效考核方法的選擇，在擬定了績效指標之后如何選擇合適恰當?shù)姆椒ǐ@取真實可靠的績效信息仍是需要重點把握的問題。
其二，實施過程的監(jiān)控問題，重在防御實施細節(jié)偏離績效計劃。
5、績效評估結(jié)果的反饋溝通階段
此階段在很多企業(yè)被忽視或輕視。在績效匯總結(jié)果向員工反饋之前，應(yīng)及時與員工進行正式有效的溝通，共同商討存在的問題和制定相應(yīng)的對策。開展反饋溝通實質(zhì)是一個增強組織人文關(guān)懷和凝聚力與實現(xiàn)企業(yè)目標互惠的過程。通過績效反饋面談既表達了組織對員工的關(guān)心，增強員工的組織歸屬感和工作滿意感，也有利于幫助員工查找績效不佳的原因所在，與員工一起制定下一績效周期的計劃，來提高員工績效，推動員工個人職業(yè)生涯的發(fā)展。績效反饋溝通在實施中應(yīng)注意以下問題：
1)溝通對象的分類。實施反饋溝通的第一步就應(yīng)依據(jù)考評表和考評結(jié)果所反映出的信息將被考核者實施分類。依據(jù)考評表和考評結(jié)果將溝通的對象從橫向?qū)哟魏涂v向?qū)哟握归_分類。
2)績效溝通的總目標和分目標的定位�？冃贤ǖ目偰繕耸峭ㄟ^與員工開展溝通來提高員工的工作績效，從而帶動企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成。而確立績效管理的分目標實際上也就是針對每次具體溝通所擬定的一個溝通期望。如通過這次溝通我要向員工傳遞什么信息?溝通之后要達成怎樣的溝通效果等一些較為具體詳細的目標。但要注意的是分目標的確立一定要有針對性，要從評估表和工作分析表中提煉出依據(jù)性信息。
3)全面解讀績效考評結(jié)果。解讀績效考評結(jié)果應(yīng)完成四個問題：第一，溝通對象應(yīng)該做什么;第二，溝通對象已經(jīng)做了什么;第三，溝通對象為什么會得到這樣的考評結(jié)果;第四，溝通對象應(yīng)該朝什么方向改進。
4)選擇合適的場所和時機。恰當?shù)臏贤〞r機一般應(yīng)選擇在雙方都認可的并有空閑的時間段進行。舒悅的溝通環(huán)境應(yīng)該使溝通能夠不受干擾，如人員的進出，電話鈴聲等。
5)制定溝通提綱。具體來講，溝通提綱應(yīng)分為兩類，一類是溝通計劃，其主要是對溝通全過程的一個事先安排，如什么時候開展溝通，在哪里進行溝通，溝通應(yīng)由哪些人員參加等;另一類就是面談提綱，其主要是細化到對一個具體溝通對象的溝通安排，如問什么樣的問題，如何記錄，首先問哪些問題等。制定溝通提綱要注意有針對性和有選擇性，一方面要使績效溝通達到好的效果，另一方面又要注意溝通的效率。
6、績效評估結(jié)果的應(yīng)用階段
績效評估結(jié)果主要集中于兩方面的應(yīng)用，一方面是績效獎懲，如員工工資的調(diào)整，相關(guān)人員職位晉升或懲戒，發(fā)放績效獎金等措施;另一方面就是績效提升，企業(yè)需要通過績效評估結(jié)果所反映出的問題制定服務(wù)于下一周期的績效改善計劃。就兩方面的關(guān)系來講，二者是相輔相成，互為促進和發(fā)展的兩方面。
績效激勵主要是采用正激勵與負激勵相結(jié)合的策略，堅持做到應(yīng)獎勵的人員給予重點獎勵，應(yīng)懲罰的人員大力的懲罰的公平原則,避免步入獎懲無效的境地。
企業(yè)績效考核方法
1、圖尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最簡單和運用最普遍的績效考核技術(shù)之一，一般采用圖尺度表填寫打分的形式進行。
2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現(xiàn)者，較之于對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優(yōu)劣排序作為績效考核的結(jié)果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。
3、配對比較法(Paired Comparison Method，PCM)：是一種更為細致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。
4、強制分布法(Forced Distribution Method，F(xiàn)DM)：是在考核進行之前就設(shè)定好績效水平的分布比例，然后將員工的考核結(jié)果安排到分布結(jié)構(gòu)里去。
5、關(guān)鍵事件法(Critical Incident Method，CIM)：是一種通過員工的關(guān)鍵行為和行為結(jié)果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然后在考核時點上(每季度，或者每半年)與該員工進行一次面談，根據(jù)記錄共同討論來對其績效水平做出考核。
6、行為錨定等級考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)：是基于對被考核者的工作行為進行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。
7、目標管理法(Management by Objectives，MBO)：目標管理法是現(xiàn)代更多采用的方法，管理者通常很強調(diào)利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結(jié)果指標。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關(guān)鍵目標，它們的完成情況可以作為評價員工的依據(jù)。
8、敘述法：在進行考核時，以文字敘述的方式說明事實，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。
9、360°考核法：又稱交叉考核(PIV)，亦即，將原本由上到下，由上司評定下屬績效的舊方法，轉(zhuǎn)變?yōu)槿轿?60°交叉形式的績效考核。在考核時，通過同事評價、上級評價、下級評價、客戶評價以及個人評價來評定績效水平的方法。交叉考核，不僅是績效評定的依據(jù)，更能從中發(fā)現(xiàn)問題并進行改革提升。找出問題原因所在，并著手擬定改善工作計劃。
事業(yè)單位的績效考核方法
以績效改進為中心
績效管理是一個循環(huán)，自績效計劃開始，經(jīng)過績效輔導、績效考核、績效反饋到考核結(jié)果的應(yīng)用，形成了一個閉環(huán);經(jīng)總結(jié)提高后，進入下一輪績效循環(huán);在這一過程中，組織績效呈螺旋上升的趨勢;而績效管理的目的，正是促進被考核者達成目標，并實現(xiàn)績效的持續(xù)改進。
程序公平
所謂程序公平，即績效管理的體系科學公平，程序規(guī)范公正，結(jié)果透明公開。
首先，事業(yè)單位的性質(zhì)決定了其考核指標的量化程度低、標準化程度低，在這樣的前提下，如果再不能很好地解決程序公平問題，則考核的公信力將大受影響;
其次，績效考核體系的建設(shè)需要在實踐中不斷積累和摸索，而事業(yè)單位績效考核剛開始全面推行，案例、經(jīng)驗、數(shù)據(jù)庫等都不完善，因此，需要先從程序的規(guī)范入手，因為程序的規(guī)范難度相對較小;
第三，通過程序的固化，可以引導全員觀念的轉(zhuǎn)變，由傳統(tǒng)的為發(fā)獎金而開展的年終考評轉(zhuǎn)變?yōu)闉閷崿F(xiàn)目標而進行的績效管理。
實現(xiàn)程序公平，首先需要領(lǐng)導的高度重視，其次需要通過培訓令大家理解、認同績效管理的意義與目的，第三要設(shè)計科學、規(guī)范、可操作的程序，第四要引入軟件等方法，將績效管理程序固化、標準化，使之能夠可持續(xù)執(zhí)行，避免“一陣風、運動式”的績效考核。
標準公平
所謂標準公平，對于績效管理的要求則更高，它要求績效管理的目標能夠轉(zhuǎn)化為一套具有領(lǐng)先性、體系性、可操作性的指標和標準并有效分解到被考核單元(組織、部室、崗位)，同時，通過配套的數(shù)據(jù)收集與管理體系，對每個被考核單元給出客觀、公平的評價。
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