支行績效考核的方法是什么
績效考核始終是支行經(jīng)營活動的焦點(diǎn)，所以有很多的支行都會實(shí)行績效考核制度。下面為您精心推薦了支行績效考核的技巧，希望對您有所幫助。
支行績效考核的方法
第一章 總則
第一條 為加強(qiáng)對員工業(yè)績和行為的綜合考核，客觀公正地評價員工的工作表現(xiàn)及成效，進(jìn)一步提高員工的效益意識、競爭意識、風(fēng)險意識和合作意識，實(shí)現(xiàn)我行的經(jīng)營目標(biāo)和可持續(xù)發(fā)展，特制定本辦法。
第二條 員工績效管理的目的。
一、溝通績效期望，在持續(xù)提升員工能力水平和績效的基礎(chǔ)上，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過績效管理與員工溝通戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃，明確職責(zé)和年度工作任務(wù)并分解落實(shí)到員工個人，有效引導(dǎo)員工行為，倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
二、弘揚(yáng)銀行核心價值觀。將我行核心勝任能力引入績效管理，促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，為員工提供與上級溝通的渠道，提高勞動生產(chǎn)率，激勵高績效人員，留住人才。
三、通過績效考核評估員工業(yè)績和行為表現(xiàn)，區(qū)分優(yōu)劣， 績效結(jié)果作為薪酬分配、員工任用的依據(jù)。同時，通過績效考核評估讓員工了解自身的長處和不足，明確前進(jìn)的方向，為員工的培訓(xùn)發(fā)展和職業(yè)生涯規(guī)劃提供依據(jù)。
第三條 員工績效管理的原則。
在保證公平、公正原則的同時，突出業(yè)績、技能和綜合素質(zhì)，根據(jù)各員工的主要職能和崗位主要職責(zé)，不同類別的崗位在考核重點(diǎn)和考核方式上有所區(qū)別，將支行經(jīng)營管理目標(biāo)自上而下分解為員工個人的目標(biāo)，通過績效考核引導(dǎo)被考核對象樹立效益優(yōu)先、有效發(fā)展的經(jīng)營理念，促進(jìn)全行效益的提高。
第四條 員工績效管理的對象及分類。
松江河支行員工績效管理的對象為除支行行長、副行長 以外的所有在崗人員。
員工績效管理按崗位進(jìn)行分類，分為直銷類、管理類、支持保障類三類崗位進(jìn)行考核。
1.直銷類崗位包括支行全部柜員、客戶經(jīng)理、大堂經(jīng)理和理財(cái)經(jīng)理。
2.管理類崗位包括支行營業(yè)部主任和業(yè)務(wù)發(fā)展部主任。
3.支持保障類崗位包括除直銷類和管理類之外所有崗位的員工。
第五條 績效考評周期。
員工績效考評以一年為一個完整周期，即每年的1 月1 日至12 月31 日，績效考核的過程分三個階段，年初制定績效考核計(jì)劃、按季度進(jìn)行溝通與反饋，年終進(jìn)行績效綜合考評。
第二章 員工績效考評
第六條 員工績效考評計(jì)劃的制定。
員工績效考評指標(biāo)分業(yè)績指標(biāo)、技能指標(biāo)和行為指標(biāo)三類。不同類型崗位業(yè)績指標(biāo)、技能指標(biāo)和行為指標(biāo)權(quán)重占比不同，其中：
直銷類崗位業(yè)績指標(biāo)權(quán)重占30%;技能指標(biāo)權(quán)重占40%;行為指標(biāo)權(quán)重占30%。
管理類崗位業(yè)績指標(biāo)權(quán)重占60%、行為指標(biāo)權(quán)重占40%。
支持保障類崗位業(yè)績指標(biāo)權(quán)重占60%;行為指標(biāo)權(quán)重占40%。
1.業(yè)績考核指標(biāo)制定的要求
年初根據(jù)支行經(jīng)營目標(biāo)的層層分解和員工崗位職責(zé)，通過上下級之間的雙向溝通，設(shè)定全年需要考核的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。
直銷類崗位：
柜員業(yè)績指標(biāo)包括：分解到個人的各項(xiàng)產(chǎn)品銷售指標(biāo)、業(yè)務(wù)量指標(biāo)和業(yè)務(wù)質(zhì)量。
客戶經(jīng)理、大堂經(jīng)理和理財(cái)經(jīng)理的業(yè)績指標(biāo)包括：分解到個人的各項(xiàng)產(chǎn)品銷售指標(biāo)和業(yè)務(wù)質(zhì)量。
管理類崗位：
管理類業(yè)績指標(biāo)包括：分解到個人的各項(xiàng)產(chǎn)品銷售指標(biāo)、所管理部門的產(chǎn)品銷售指標(biāo)、所管理部門的核算質(zhì)量及
內(nèi)控管理。
支持保障類崗位業(yè)績指標(biāo)包括：分解到個人的各項(xiàng)產(chǎn)品銷售指標(biāo)。
如全年工作中出現(xiàn)重大業(yè)務(wù)差錯被通報(bào)或內(nèi)控管理出現(xiàn)重大違規(guī)的一經(jīng)查證直接取消年度績效考核等級評定資格。
2.技能考核指標(biāo)
技能考核指標(biāo)主要是按照《中國銀行白山分行崗位技能測評獎懲方案》的要求執(zhí)行，對于考試達(dá)不到能手二級以上的員工，年末績效考核等級直接免去A級或以上等級的考核資格，員工績效等級最終評定按年末能手等級從上到下進(jìn)行評定。
3.行為考核指標(biāo)
行為考核是通過員工在出勤、文明優(yōu)質(zhì)服務(wù)、業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)等方面進(jìn)行日常記錄、定期綜合評定和根據(jù)員工綜合評定結(jié)果(也就是是360 度評價方式，每個員工都要接受來自上級、下級及部門同事等關(guān)聯(lián)方的'綜合評價，并按照“上下為主，橫向?yàn)檩o”的原則來確定不同關(guān)聯(lián)方的評定結(jié)果)進(jìn)行考核，如全年工作中出現(xiàn)重大投訴事件的，一經(jīng)查證，取消年度績效考核等級評比資格。
第七條 員工季度績效考核溝通。
上級主管應(yīng)觀察和記錄員工在業(yè)績計(jì)劃執(zhí)行過程中的
重要業(yè)績表現(xiàn)，長處與不足，就存在問題與員工保持持續(xù)的溝通，并按季度與員工進(jìn)行績效面談�？冃嬲勚饕菍T工本季度績效計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行正式的回顧和溝通，幫助員工分析、解決計(jì)劃執(zhí)行中已經(jīng)存在或潛在的問題，促進(jìn)員工及時改進(jìn)提高。季度績效考核溝通要填寫《個人績效考核季度評估表》。
支行績效考核制度
一、考核組織
1、支行成立考核小組，小組成員為：組長xxx，成員xx、xx，xx負(fù)責(zé)召集會議，xx具體負(fù)責(zé)考核數(shù)據(jù)的測算工作，xx負(fù)責(zé)個人業(yè)績的日常記錄考核工作，xx負(fù)責(zé)人員業(yè)績的記錄，xx負(fù)責(zé)監(jiān)督復(fù)核，確保個人營銷業(yè)績準(zhǔn)確記錄至個人名人名下，同時對原先不準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)逐一核實(shí)，考核小組每季度召開一次會議，評議部室和人員業(yè)績完成情況。
2、支行員工(含司機(jī)、保安等人員)成功營銷的業(yè)務(wù)，在業(yè)務(wù)辦理時，填寫一式兩聯(lián)《攬存單》，由經(jīng)辦柜員簽字后交xx，錄入考核系統(tǒng)，同時對留底聯(lián)專夾保管以備查詢。
3、每月月初3日內(nèi)，xx、xx對考核系統(tǒng)的相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行提取，相互復(fù)核、經(jīng)考核小組審批后張榜公布業(yè)績情況。
4、營業(yè)室自然增加的業(yè)績計(jì)入營業(yè)部公共部分，業(yè)務(wù)部信貸客戶營銷增加的業(yè)績計(jì)入業(yè)務(wù)部公共部分。
二、考評指標(biāo)及計(jì)算方法
(一) 單獨(dú)買單部分，優(yōu)先考核，原則上總量控制在績效的10-20%以內(nèi)，考核小組根據(jù)實(shí)際情況可進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。
1、 對于分行單獨(dú)計(jì)價考核的項(xiàng)目(銀行卡、Pos、網(wǎng)銀、支付寶等)，支行按照分行價格計(jì)算個人績效;
2、 每季度評選勞動模范兩名(營業(yè)部與業(yè)務(wù)部各一名)，服務(wù)明星一名，營銷明星兩名，單獨(dú)獎勵
3、 對于參加上級行比賽、考試，獲得前三名的個人，單獨(dú)獎勵。
(二) 業(yè)績營銷與維護(hù)(占比30%)。
將業(yè)績細(xì)分為營銷和維護(hù)兩子項(xiàng)目，經(jīng)核實(shí)，確實(shí)是通過個人努力營銷的存款、銀行卡、POS機(jī)等，記入個人營銷項(xiàng)目，
通過支行公關(guān)或業(yè)務(wù)關(guān)系營銷的存款、銀行卡、POS機(jī)等，根據(jù)個人努力程度，由考核小組評定后計(jì)入個人維護(hù)項(xiàng)目。
1、存款營銷
個人存款分存量和增量兩部分考核，存量是指個人名下本季度三個月末余額之和除以3占全行之比，本部分占整個績效的10%。增量是指個人名下本季度日均存款余額比上上季度個人名下 日均存款余額新增，正數(shù)部分占全行之比，本部分績效占比20%。信貸客戶的代發(fā)工資以代發(fā)額的30%計(jì)入個人名下。
1、存量工資計(jì)算
存量工資=∑效益工資×10%×某人期末余額 員工期末總額
2、增量工資計(jì)算：
增量工資=∑效益工資×20%×某人日均增量余額 員工日均增量總額
(三)兩個部門單獨(dú)考核(占比10%)。
從績效工資總量中劃出10%，作為兩個部門考核的數(shù)據(jù)，營業(yè)部根據(jù)柜員業(yè)務(wù)量、服務(wù)態(tài)度、營銷技巧等指標(biāo)進(jìn)行考核;業(yè)務(wù)根據(jù)維護(hù)信貸客戶的數(shù)量、信貸客戶結(jié)算量、代發(fā)工資等指標(biāo)進(jìn)行更一步的細(xì)化和量化，同時也通過此部分彌補(bǔ)支行考核不能覆蓋的部分。
(四)綜合測評(40%)。
從責(zé)任意識和行為、服務(wù)意識和行為、營銷意識和行為、勞動紀(jì)律等方面對全體員工進(jìn)行民主測評，以百分制為標(biāo)準(zhǔn)，全員參與打分，由考核小組負(fù)責(zé)組織計(jì)算分?jǐn)?shù)并公布。
民主測評工資=效益工資×40%×測評得分÷100
三、其他
(一)考核辦法按月公布個人業(yè)績數(shù)據(jù)，按季(或半年)綜合考核評定個人業(yè)績。
(二)分管行長對考核工作抓好落實(shí)，確保完成各項(xiàng)任務(wù)指標(biāo)，若分管工作任務(wù)不達(dá)標(biāo)業(yè)務(wù)中出現(xiàn)差錯，按本考辦法進(jìn)行考核并根據(jù)規(guī)章制度進(jìn)行處罰。
(三)對于員工在上級行組織的活動中取得優(yōu)異成績的，經(jīng)考核小組綜合評定后給予單獨(dú)獎勵。
(四)依據(jù)本辦法計(jì)算個人考核數(shù)據(jù)與個人實(shí)際業(yè)績及個人表現(xiàn)差距較大的，經(jīng)考核小組認(rèn)定后有權(quán)進(jìn)行調(diào)整。
支行績效考核中存在的問題
1、公平性、合理性問題。表現(xiàn)為：一是績效考核資源配置比例不當(dāng)，產(chǎn)品計(jì)價、專項(xiàng)考核占比過大，綜合績效占比較小。支行員工總收入中產(chǎn)品計(jì)價收入比重偏高，后臺員工收入得不到保證。二是綜合績效考核“一刀切”，在資源配置、指標(biāo)設(shè)置、業(yè)務(wù)指標(biāo)任務(wù)分解等方面沒有充分考慮支行之間、網(wǎng)點(diǎn)之間、部門之間、前后臺之間、員工之間的實(shí)際情況，崗位貢獻(xiàn)在收入上體現(xiàn)不明顯，難以調(diào)動全員的積極性。三是績效考核目標(biāo)短視，員工關(guān)注的不是工作而是考核本身和短期目標(biāo)。支行的長遠(yuǎn)發(fā)展與短期效益、前臺營銷與后臺支撐、全行發(fā)展與網(wǎng)點(diǎn)(部門)利益相互脫節(jié)，支行發(fā)展的可持續(xù)性、發(fā)展的合力難以實(shí)現(xiàn)。
2、連續(xù)性、時效性問題。表現(xiàn)為：一是績效考核辦法變動快、指標(biāo)多。上級行的辦法一年內(nèi)、甚至一個季度內(nèi)頻繁調(diào)整，支行被動“跟進(jìn)”，使辦法的嚴(yán)肅性、一致性大打折扣，執(zhí)行效果大受影響。指標(biāo)的設(shè)置大而全，重點(diǎn)不突出，考核指標(biāo)分值過于分散。二是專項(xiàng)業(yè)務(wù)考核多，部分業(yè)務(wù)指標(biāo)階段性考核、時點(diǎn)考核獎罰幅度大，要短期業(yè)績，沒有長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，比如不良貸款清收、月末季末存款等。這些考核掛鉤資源多，甚至要求作為政治任務(wù)必須完成。三是績效考核的效率慢，考核結(jié)果遲遲出不來，考核兌現(xiàn)尤其滯后，消磨了貢獻(xiàn)大員工的積極性，考核激勵作用未能得到發(fā)揮。四是考核的科技支持不足，比如部分產(chǎn)品指標(biāo)數(shù)據(jù)的提取既不準(zhǔn)確、時間上也滯后。
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