it部門績效考核管理辦法是什么
相信很多的公司都想要實(shí)行績效考核的方案，但是大部分的it部門是很難實(shí)行績效考核制度的。下面為您精心推薦了it部門績效考核管理技巧，希望對您有所幫助。
it部門績效考核管理辦法
渴望評估
企業(yè)對IT部門的態(tài)度常常是非常矛盾的，一方面對IT充滿了無限的遐想，認(rèn)為它能有效解決所有問題，對業(yè)務(wù)起到巨大的推動作用，因此對IT部門的員工有很高的期望;另一方面，在具體的IT工作中存在著巨大的障礙和風(fēng)險(xiǎn)，未達(dá)成預(yù)期效果的情況時常出現(xiàn)，IT投資往往會遇到“黑洞”，因此對IT懷疑、抱怨的情緒開始蔓延。
案例中張童正是受到這樣問題的困擾：一方面業(yè)務(wù)部門對IT部門的依賴程度很高，一方面則對IT部門的工作常有抱怨;而IT部門面對這樣的局面卻難有依據(jù)來為自己的工作辯駁，成為業(yè)務(wù)部門攻擊對象，影響員工積極性。
也正是如此，建立一套系統(tǒng)規(guī)范的IT部門績效評估體系是許多企業(yè)最為迫切的任務(wù)之一，渴望評估也是許多IT主管的心聲。
如何評估
IT部門的工作技術(shù)性強(qiáng)，其考核角度的選擇和考核指標(biāo)的量化確實(shí)非常困難。如何合理、真實(shí)地量化內(nèi)部客戶的滿意度?開發(fā)維護(hù)人員的響應(yīng)時間是否合理?業(yè)務(wù)部門和本部門評定是否都納入考核體系中，如何協(xié)調(diào)?IT項(xiàng)目中的考核如何開展?有效解決上述問題，需要建立一套科學(xué)的評估體系。
在建立IT部門評估體系之前，需要明確兩件事情，一是IT部門在企業(yè)中的定位，一是采取何種方法進(jìn)行評估。
IT部門定位，IT部門定位是整個評估體系建立的基礎(chǔ)。IT部門應(yīng)是企業(yè)的服務(wù)中心，它不僅支撐信息系統(tǒng)正常運(yùn)營，更應(yīng)該為整個企業(yè)的發(fā)展提供服務(wù)。這里的定位有兩層含義：為其它部門提供支持服務(wù)，并創(chuàng)造價值。
在定位的指導(dǎo)下，IT部門的評估則要關(guān)注兩個方面的考核，一方面對日常運(yùn)行維護(hù)質(zhì)量進(jìn)行考核，一方面對IT項(xiàng)目進(jìn)行考核。
評估方法 IT部門定位的實(shí)現(xiàn)需要科學(xué)系統(tǒng)的方法，沒有方法的評價只可能導(dǎo)致定位成為一紙空文。我們從案例中可以看出張童的信息部門定位是非常明確的，是企業(yè)的服務(wù)部門，但由于缺乏評估的方法，難以確定工作重點(diǎn)，被各業(yè)務(wù)部門所指使，導(dǎo)致捉襟見肘的局面。 建議IT部門的評估采取“平衡記分卡+流程管理”的方法。
要明確IT部門職責(zé)，根據(jù)IT部門定位的兩方面配置人員，一部分員工從事日常運(yùn)行維護(hù)，一部分從事IT規(guī)劃、IT建設(shè)項(xiàng)目，這樣能方便業(yè)務(wù)部門找到專業(yè)人員，也利于IT部門為業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造價值。對于兩方面的人員分別采取平衡記分卡從財(cái)務(wù)、客戶滿意、內(nèi)部業(yè)務(wù)和員工學(xué)習(xí)創(chuàng)新四個方面進(jìn)行評估。
IT部門評價指標(biāo)的確定步驟：
1.通過對企業(yè)使命、愿景、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、技術(shù)趨勢、機(jī)會、威脅、企業(yè)優(yōu)劣勢等方面的分析，明確企業(yè)的目標(biāo)、定位和策略;并在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)和員工學(xué)習(xí)創(chuàng)新四個方面分析關(guān)鍵成功因素。
2.根據(jù)企業(yè)關(guān)鍵成功因素和部門職責(zé)定位，進(jìn)行部門與關(guān)鍵成功因素相關(guān)性分析，并明確部門的成功因素和關(guān)鍵績效指標(biāo)。
在此需要說明的是IT的評估指標(biāo)并不僅僅對IT部門有效，而應(yīng)該對企業(yè)各部門都有相應(yīng)的要求，只有內(nèi)部和外部的共同努力才能保證IT部門工作的有效開展。
同樣在明確各部門績效指標(biāo)的同時，還需要對IT管理、服務(wù)流程進(jìn)行梳理和優(yōu)化，只有明確IT服務(wù)流程才能有效指導(dǎo)IT人員的工作。流程設(shè)計(jì)一般可以分為不定期流程和持續(xù)性流程。
流程和績效的明確有助于信息部門提升信息化建設(shè)和應(yīng)用的效果，也有助于其它部門同信息部門一起遵循公開的規(guī)范共事，信息部門同其它部門的矛盾一定能夠取得有效的改觀，避免相互抱怨。
評估的注意點(diǎn)
最后需要強(qiáng)調(diào)的是，評估體系的建立需要注意以下幾點(diǎn)：
第一，IT評估體系的建立必須得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可和全力支持，否則張童與人事部之間的問題難以得到解決。
第二，IT評估的對象不僅僅是IT部門，需要對企業(yè)所有部門的IT工作職責(zé)進(jìn)行明確和評估。
第三，推行評估體系，需要做大量的培訓(xùn)，讓所有部門了解該體系的目的、適用程序和方法等。
第四，切實(shí)做到考核結(jié)果與個人收入合理掛鉤。
找準(zhǔn)目標(biāo)和標(biāo)桿
內(nèi)部服務(wù)工作的考評不像銷售部門一樣簡單明確，一目了然，所以，需要發(fā)現(xiàn)一個工作的標(biāo)桿。
確立業(yè)務(wù)目標(biāo)和標(biāo)桿
績效考核是部門工作中的極為重要的一項(xiàng)工作。支持部門由于沒有直接業(yè)績，考核變得很困難，同時，HR部門也不會花很多精力為一個不能直接創(chuàng)造價值的部門，特別制訂一套績效考評體系。這需要部門經(jīng)理在HR的幫助下按照部門的具體業(yè)務(wù)制訂一套比較合理有效的績效考評體系。
績效考評體系最重要的是業(yè)務(wù)目標(biāo)、業(yè)務(wù)標(biāo)桿、業(yè)務(wù)效率、業(yè)務(wù)成本，同時要為未來的發(fā)展打下基礎(chǔ)。沒有明確的企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，內(nèi)部的IT支持部門也無從定位自己的目標(biāo)和方向，不能有效地支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這個要作為長期目標(biāo)來考慮。
內(nèi)部服務(wù)工作的考評不像銷售部門一樣簡單明確，一目了然，所以，需要發(fā)現(xiàn)一個工作的標(biāo)桿。例如，以國際、國內(nèi)同類型或相似的企業(yè)的業(yè)務(wù)效果作為近期的工作目標(biāo)參考，不斷向標(biāo)桿前進(jìn)。有了標(biāo)桿，那么很多數(shù)據(jù)就可以列出來了，包括人員的效率、成本率、服務(wù)滿意度等。這些具體的數(shù)字可以有效地實(shí)現(xiàn)明確的考核，人員、時間和財(cái)源的配置也可以得到較為準(zhǔn)確的范圍。
具體數(shù)字如何確定
案例中，做好績效考評的幾個環(huán)節(jié)還需要改進(jìn)。最重要的是明確目標(biāo)。IT內(nèi)部部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)到底是那些：技術(shù)支持、技術(shù)開發(fā)、業(yè)務(wù)咨詢、技術(shù)培訓(xùn)?對企業(yè)的價值表現(xiàn)在哪些方面?了解了公司高層、業(yè)務(wù)部門對IT內(nèi)部服務(wù)的總體要求之后，定義好大家公認(rèn)的目標(biāo)，就為具體的執(zhí)行打下了基礎(chǔ)，也為IT部門的發(fā)展指明了方向。
任何績效考評都必須落實(shí)到具體的工作和數(shù)字上來。這里面的內(nèi)容比較多，也難以確定。主要是資源的配置和績效標(biāo)桿的確立。先看資源配置，通過對其他標(biāo)桿企業(yè)的考察，根據(jù)公司業(yè)務(wù)量和發(fā)展速度的具體情況，可以大致確立IT人員數(shù)量、預(yù)算規(guī)模;然后是業(yè)務(wù)效率，也就是勞動率，例如人均支持的產(chǎn)值、人均支持的PC臺數(shù)等等;再有服務(wù)質(zhì)量，服務(wù)質(zhì)量包括軟性的客戶滿意度調(diào)查，硬性的有IT系統(tǒng)的可用性、業(yè)務(wù)處理速度、宕機(jī)持續(xù)時間、項(xiàng)目實(shí)施等，可以按照客戶類型和服務(wù)類型進(jìn)一步細(xì)分確定。這些數(shù)字可以通過日常IT部門的運(yùn)行記錄統(tǒng)計(jì)而來。確定指標(biāo)要循序漸進(jìn)、滿足業(yè)務(wù)要求、符合業(yè)務(wù)和IT服務(wù)的發(fā)展規(guī)律。
另外一個重要的事情就是關(guān)注IT部門的長遠(yuǎn)發(fā)展，主要體現(xiàn)在新技術(shù)的培訓(xùn)、相關(guān)技能的培訓(xùn)、新技術(shù)的引入、超前研究和開發(fā)等。這關(guān)系到IT部門可持續(xù)的發(fā)展能力。 有了上述數(shù)字，再按照當(dāng)前的具體階段，對每類指標(biāo)賦予不同的比重，就可以構(gòu)成績效考評的指標(biāo)體系了。每年對這個體系不斷修訂和優(yōu)化，能夠不斷改善績效考評的成果。 對案例中張童的建議是，天上不會掉餡餅，也不會有魔術(shù)棒，要依靠自己部門的力量，根據(jù)公司的業(yè)務(wù)情況、自己部門的實(shí)際情況、參照標(biāo)桿單位的情況，多多聽取業(yè)務(wù)部門的需求和期望，通過不斷的績效考評活動、總結(jié)和優(yōu)化，與HR部門一起制訂出符合公司要求、對IT部門運(yùn)營和發(fā)展有利的績效指標(biāo)體系和考評辦法。
用KPI指標(biāo)說話
長久以來，信息中心的績效指標(biāo)能否量化的問題，不僅讓領(lǐng)導(dǎo)頭疼，就連身為信息中心人員也深感無奈，到底有沒有比較好的績效評估方法，可以明確衡量自己在公司的價值? 導(dǎo)入策略性績效指標(biāo)系統(tǒng)
首先，我們針對傳統(tǒng)與策略性績效指標(biāo)系統(tǒng)兩者之間進(jìn)行分析比較。傳統(tǒng)的績效考核主要強(qiáng)調(diào)：1.以財(cái)務(wù)為導(dǎo)向，看重過去財(cái)務(wù)性結(jié)果及記錄。2.以部門及個人最大化為考慮。3.以降低成本為考慮依據(jù)。4.采用上對下的垂直溝通方式，進(jìn)行績效溝通。5.成本/產(chǎn)出/質(zhì)量均獨(dú)立評估，資源無法有效整合，形成資源片面化。
策略性績效指標(biāo)系統(tǒng)則強(qiáng)調(diào)：1.以策略為導(dǎo)向，滿足顧客需求為前提。2.以創(chuàng)造公司整體價值最大化為考慮。3.以改善績效為前提，而非只強(qiáng)調(diào)績效考核結(jié)果。4.采用平行溝通模式，進(jìn)行績效溝通。5.質(zhì)量、時間、成本同時評估，資源可以充分整合。
績效考核的作用
1、績效考核是決定人員調(diào)配的基礎(chǔ)
通過績效考核了解人員使用的狀況、人事配合的程度，發(fā)現(xiàn)一些人的素質(zhì)和能力已超過現(xiàn)職的要求，則可晉升其職位;發(fā)現(xiàn)另一些人的`素質(zhì)和能力達(dá)不到現(xiàn)職的要求，則應(yīng)降職;發(fā)現(xiàn)還有一些人用非所長，或其素質(zhì)和能力已發(fā)生了跨職系的變化，則可進(jìn)行橫向調(diào)配。
2、績效考核是人員任用的前提
績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。經(jīng)過考核，對人員的政治素質(zhì)、心理素質(zhì)、知識素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)等進(jìn)行評價，并在此基礎(chǔ)上對人員的能力和專長進(jìn)行推斷，進(jìn)而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。
3、績效考核是進(jìn)行員工培訓(xùn)的依據(jù)
員工培訓(xùn)應(yīng)有針對性，針對員工的短處進(jìn)行補(bǔ)充學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。因此，培訓(xùn)的前提是準(zhǔn)確了解各類員工的素質(zhì)和能力，通過考核確定員工素質(zhì)優(yōu)劣及存在的問題，進(jìn)行培訓(xùn)需求分析。同時考核也是判斷培訓(xùn)效果的主要手段。
4、績效考核是確定勞動薪酬的依據(jù)
企業(yè)內(nèi)部的薪酬管理必須符合勞動付出與薪酬相吻合的原則，而準(zhǔn)確地衡量“勞”的數(shù)量和質(zhì)量是實(shí)行按勞分配的前提。只有密切工作績效與組織獎酬之間的關(guān)聯(lián)性，才能使員工感到公平，激勵員工努力工作。
5、績效考核是激勵員工的手段
根據(jù)績效考核結(jié)果決定獎罰的對象及等級，激勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，做到獎懲分明，有利于提高員工工作積極性，出色完成組織目標(biāo)。按績付酬并將績效視為調(diào)職、晉升、降職或解雇的依據(jù)，徹底打破了“大鍋飯”，使員工在公平的環(huán)境中良性競爭，既與別人在同一客觀標(biāo)準(zhǔn)下的收入或晉升作橫向比較，又同自己過去的收入或晉升作縱向比較。如果比較的結(jié)果平衡，他就會感到公平�？冃Э己藶閱T工事先設(shè)立了考核目標(biāo)，并輔以具體的考核細(xì)則。當(dāng)目標(biāo)設(shè)置科學(xué)合理時，能使員工產(chǎn)生滿足感和成就感�？冃Э己诉�有助于在企業(yè)內(nèi)部營造“比、學(xué)、趕、幫、超”的氣氛，使員工能夠提高各自的績效，從而提高企業(yè)的競爭力。
績效考核的涵義
績效考核簡稱為考績，是人力資源管理的核心職能之一，可以從工作行為和工作結(jié)果角度理解績效的含義。從工作結(jié)果的角度來看，績效是在特定的時間內(nèi)，由特定的工作職能或活動產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄;從行為角度來定義，坎貝爾認(rèn)為績效是人們所做的同組織目標(biāo)相關(guān)的、可觀測的事情;博曼和穆特威德魯認(rèn)為績效是具有可評價要素的工作行為。
員工績效考核體系的構(gòu)建是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，包括計(jì)劃、實(shí)施、考核、考核結(jié)果的反饋及考核結(jié)果的處理和應(yīng)用。首先要更新觀念，認(rèn)識到業(yè)績不是考出來的，而是通過一個科學(xué)的體系管理出來的。
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