績效考核的主要方法是什么
績效考核是對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度以及個(gè)人品德等進(jìn)行評價(jià)的方法，所以很多的公司都在實(shí)行績效考核的制度。下面是小編為大家收集的績效考核的主要方法是什么，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
績效考核的主要方法
一、簡單排序法
(一)簡單排序法的含義
簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標(biāo)準(zhǔn)排出“1 2 3 4 ……”的順序。
該方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。
(二)簡單排序法的操作
首先，擬定考核的項(xiàng)目。
第二步，就每項(xiàng)內(nèi)容對被考核人進(jìn)行評定，并排出序列。
第三步，把每個(gè)人各自考核項(xiàng)目的序數(shù)相加，得出各自的排序總分?jǐn)?shù)與名次。
二、強(qiáng)制分配法
(一)強(qiáng)制分配法的含義
強(qiáng)制分配法，是按預(yù)先規(guī)定的比例將被評價(jià)者分配到各個(gè)績效類別上的方法。這種方法根據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)正態(tài)分布原理進(jìn)行，其特點(diǎn)是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。
(二)強(qiáng)制分配法的適用性
三、要素評定法
(一)要素評定法的含義
要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結(jié)合起來的方法。
該方法的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)。
(二)要素評定法的操作
(1)確定考核項(xiàng)目。
(2)將指標(biāo)按優(yōu)劣程度劃分等級。
(3)對考核人員進(jìn)行培訓(xùn)。
(4)進(jìn)行考核打分。
(5)對所取得的資料分析、調(diào)整和匯總。
四、工作記錄法
工作記錄法一般用于對生產(chǎn)工人操作性工作的考核。
該方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。
績效考核流程
一、制訂考核計(jì)劃
1.明確考核的目的和對象。
2.選擇考核內(nèi)容和方法。
3.確定考核時(shí)間。
二、進(jìn)行技術(shù)準(zhǔn)備
績效考核是一項(xiàng)技術(shù)性很強(qiáng)的工作。其技術(shù)準(zhǔn)備主要包括確定考核標(biāo)準(zhǔn)、選擇或設(shè)計(jì)考核方法以及培訓(xùn)考核人員。
三、選拔考核人員
在選擇考核人員時(shí)，應(yīng)考慮的兩方面因素。
通過培訓(xùn)，可以使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標(biāo)準(zhǔn)，掌握考核方法，克服常見偏差。
在挑選人員時(shí)，按照上面所述的兩方面因素要求，通�？紤]的各種考核人選。
四、收集資料信息
收集資料信息要建立一套與考核指標(biāo)體系有關(guān)的制度，并采取各種有效的方法來達(dá)到。
生產(chǎn)企業(yè)收集信息的方法。
五、做出分析評價(jià)
(一)確定單項(xiàng)的等級和分值。
(二)對同一項(xiàng)目各考核來源的結(jié)果綜合。
(三)對不同項(xiàng)目考核結(jié)果的綜合。
六、考核結(jié)果反饋
(一)考核結(jié)果反饋的意義。
(二)考核結(jié)果反饋面談。
1.建立和諧的面談關(guān)系的幾個(gè)方面。
2.提供信息和接受信息，進(jìn)行反饋的技巧。
七、考核結(jié)果運(yùn)用
考核結(jié)果的運(yùn)用，也可以說就是進(jìn)入績效管理的流程。
績效考核分類
時(shí)間不同
(1)日�？荚u。指對被考評者的出勤情況、產(chǎn)量和質(zhì)量實(shí)績、平時(shí)的工作行為所作的經(jīng)常性考評;
(2)定期考評。指按照一定的固定周期所進(jìn)行的考評，如年度考評、季度考評等。
主體不同
分為主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評。 即“360度考評方法”。
(1)主管考評。指上級主管對下屬員工的考評。這種由上而下的考評，由于考評的主體是主管領(lǐng)導(dǎo)，所以能較準(zhǔn)確地反映被考評者的實(shí)際狀況，也能消除被考評者心理上不必要的壓力。但有時(shí)也會(huì)受主管領(lǐng)導(dǎo)的疏忽、偏見、感情等主觀因素的影響而產(chǎn)生考評偏差。
(2)自我考評。指被考評者本人對自己的工作實(shí)績和行為表現(xiàn)所作的評價(jià)。這種方式透明度較高，有利于被考評者在平時(shí)自覺地按考評標(biāo)準(zhǔn)約束自己。但最大的問題是有“傾高”現(xiàn)象存在。
(3)同事考評。指同事間互相考評。這種方式體現(xiàn)了考評的民主性、但考評結(jié)果往往受被考評者的 人際關(guān)系的影響。
(4)下屬考評。指下屬員工對他們的直接主管領(lǐng)導(dǎo)的考評。一般選擇一些有代表性的員工，用比較直接的方法，如直接打分法等進(jìn)行考評，考評結(jié)果可以公開或不公開。
(5)顧客考評。許多企業(yè)把 顧客也納入員工 績效考評體系中。在一定情況下，顧客常常是惟一能夠在工作現(xiàn)場觀察員工績效的人，此時(shí)，他們就成了最好的績效信息來源。
形式不同
(1)定性考評。其結(jié)果表現(xiàn)為對某人 工作評價(jià)的文字描述，或?qū)T工之間評價(jià)高低的相對次序以優(yōu)、良、中、及、差等形式表示;
(2)定量考評。其結(jié)果則以分值或系數(shù)等數(shù)量形式表示。
內(nèi)容不同
(1)特征導(dǎo)向型�？己说闹攸c(diǎn)是員工的個(gè)人特質(zhì)，如誠實(shí)度、合作性、溝通能力等，即考量員工是一個(gè)怎樣的人。
(2)行為導(dǎo)向型�？己说闹攸c(diǎn)是員工的工作方式和工作行為，如服務(wù)員的微笑和態(tài)度，待人接物的方法等，即對工作過程的考量。
(3)結(jié)果導(dǎo)向型�？己说闹攸c(diǎn)是工作內(nèi)容和工作質(zhì)量，如產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量、勞動(dòng)效率等，側(cè)重點(diǎn)是員工完成的工作任務(wù)和生產(chǎn)的產(chǎn)品
拓展：績效考核的結(jié)果運(yùn)用方式有哪些
第一，發(fā)現(xiàn)問題。
企業(yè)績效考評最根本的目標(biāo)是改進(jìn)績效，而想要實(shí)現(xiàn)績效改進(jìn)，首先就得明確改什么，也即明確問題。只有明確了問題是什么，才能通過對問題的處理，最終實(shí)現(xiàn)績效的改進(jìn)。而對于績效考評結(jié)果的應(yīng)用，首當(dāng)其沖的自然就是發(fā)現(xiàn)問題。
通過設(shè)立科學(xué)合理的績效考評體系，運(yùn)用公平公正的考評方法，確�？冃Э荚u結(jié)果的公平合理。再主要針對績效考評結(jié)果中，沒有考評結(jié)果實(shí)現(xiàn)績效要求的地方，進(jìn)行深入反思檢討，發(fā)現(xiàn)企業(yè)和個(gè)人的可以改善的問題。這些問題主要是內(nèi)部原因，且可以通過制度的改變，或者人員培訓(xùn)等方式進(jìn)行改善。
在針對績效考評結(jié)果發(fā)現(xiàn)問題環(huán)節(jié)，要做好與員工的績效溝通。其實(shí)，這也給了員工定期與上級進(jìn)行溝通，幫助主管與員工之間建立績效伙伴關(guān)系的機(jī)會(huì)。通過溝通，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代績效考核強(qiáng)調(diào)的雙向性。
對于企業(yè)績效問題，可以通過對企業(yè)環(huán)境、企業(yè)制度等方面的完善和改進(jìn)，提升企業(yè)的整體績效。而對于員工績效問題，根據(jù)績效考評結(jié)果，鑒別是員工能力不足還是態(tài)度不端正，實(shí)施分別的措施。針對能力不足，通過績效輔導(dǎo)和針對性的培訓(xùn)，改善知識(shí)，改善技能和改善員工的經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)而達(dá)到提高員工的能力，從而最終改善績效。針對態(tài)度不端正，通過更多的激勵(lì)、懲罰措施，改變員工的態(tài)度，最終改善績效。
第二，引導(dǎo)員工行為、激勵(lì)員工。
績效考評結(jié)果有引導(dǎo)員工行為、激勵(lì)員工的作用。針對對企業(yè)期望的員工行為和結(jié)果的考評，并通過最終考評結(jié)果的公開和反饋，可以達(dá)到引導(dǎo)激勵(lì)作用。
比如下面的一個(gè)小案例：國內(nèi)一家著名的鋼鐵公司，在三峽工程招標(biāo)當(dāng)中，由于某項(xiàng)指標(biāo)過低沒有中標(biāo)，回來之后集團(tuán)公司給煉鋼分廠下達(dá)一道命令，要求他們在一個(gè)月之內(nèi)必須將指標(biāo)提高上來，但是事情過了半年這項(xiàng)指標(biāo)仍然沒有變化。集團(tuán)公司沒有采取簡單的行政辦法，將煉鋼分廠的廠長解職，而是派了小組進(jìn)行實(shí)際考察，看看為什么事隔半年，這項(xiàng)指標(biāo)還沒有提高上來。小組成員在考察中發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)公司對分隊(duì)的考核是70％的數(shù)量指標(biāo)，30％的質(zhì)量指標(biāo)，這樣煉鋼分廠就寧愿放棄30％的質(zhì)量指標(biāo)，追求70％的數(shù)量指標(biāo)。因此調(diào)研小組給集團(tuán)公司寫了一個(gè)報(bào)告，將分廠的考核指標(biāo)調(diào)一下位置，結(jié)果只用了一個(gè)月，這項(xiàng)指標(biāo)就上來了。
上面的案例既是通過績效考評結(jié)果發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，改進(jìn)績效的案例，也可以看出來績效考評體系的建立和對結(jié)果的公開和反饋，可以有效地引導(dǎo)員工的行為。考核就像一個(gè)指揮棒一樣，有什么樣的考核項(xiàng)目，就會(huì)有什么用哪個(gè)的員工行為。反過來講，如果一家企業(yè)想要改變員工的行為，就要改變考核的項(xiàng)目，并公開考核結(jié)果，并及時(shí)對員工進(jìn)行反饋�？己耸且龑�(dǎo)員工行為符合組織目標(biāo)的有效方法，一定要充分利用好績效考評結(jié)果發(fā)揮好這個(gè)作用。
第三，制定員工的績效改進(jìn)計(jì)劃。
根據(jù)績效結(jié)果反饋出的員工的問題，除了給出改進(jìn)意見，最關(guān)鍵的還是要制定績效改進(jìn)計(jì)劃。制定績效改進(jìn)計(jì)劃一方面是幫助員工提高能力，另一個(gè)方面是為了下一個(gè)績效周期做好準(zhǔn)備，設(shè)立新的改進(jìn)目標(biāo)，一方面讓員工產(chǎn)生壓力，努力去改進(jìn)自己的績效；另一方面也用于確定人員是否與崗位匹配，進(jìn)而為安排崗位調(diào)配、職位管理等提供依據(jù)。
具體做法是：管理者與員工要在對存在的不足達(dá)成共識(shí)以及對考核結(jié)果分析的基礎(chǔ)上提出改進(jìn)措施。根據(jù)改進(jìn)措施和員工的實(shí)際情況制定針對性的改進(jìn)計(jì)劃，以幫助員工在未來的時(shí)間內(nèi)做得更好。
在這個(gè)過程中，管理者作為員工的績效合作伙伴，以“幫助者”和“支持者”的身分，與員工一起共同制定績效目標(biāo)，共同探討成功的辦法，共同分析實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的障礙和困難并排除之，最終實(shí)現(xiàn)“投資于人”的目的，使績效管理落到實(shí)處。
第四，崗位調(diào)配和職位管理
崗位調(diào)配主要針對績效考評結(jié)果不良的員工，其績效考評不良的原因是人崗不匹配。許多企業(yè)都有末尾淘汰制，但是業(yè)績不好員工很可能不是能力不行，也有可能是與崗位不匹配。企業(yè)招聘和培養(yǎng)一個(gè)員工是非常不容易的，這部分的成本也很高，因此對于績效差的'員工，企業(yè)設(shè)置緩沖期，對末尾員工進(jìn)行再培訓(xùn)，再到企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)力市場競爭上崗，調(diào)整到合適的崗位工作，如果競爭不到合適崗位，才終止勞動(dòng)關(guān)系，這樣既不違法，也可以引入競爭機(jī)制，節(jié)約企業(yè)成本，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。
而職位管理包括培訓(xùn)計(jì)劃、職位調(diào)整、職等調(diào)整等，主要是針對績效特別好的員工。因?yàn)檫@部分員工的績效考評結(jié)果出眾，可以相信其可以承擔(dān)更重大的責(zé)任，作為核心員工來培養(yǎng)和激勵(lì)。通過給予其職業(yè)發(fā)展晉升的機(jī)會(huì)，一方面留住員工，另一方面也是建設(shè)企業(yè)人才梯隊(duì)。
第五，利益分配。
利益分配主要包括：薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金確定、精神鼓勵(lì)。
把績效考評結(jié)果同崗位調(diào)整、職位管理和薪酬掛鉤，實(shí)則是把讓員工重視績效考評，使得績效考評的結(jié)果真正能引導(dǎo)員工的行為。許多企業(yè)績效考核工作流于形式，員工積極性不高，甚至對績效考評產(chǎn)生抵觸情緒也是因?yàn)榭冃Э己私Y(jié)果沒有與薪酬、晉升和培訓(xùn)相掛鉤的原因。
其實(shí)，企業(yè)除了基本工資以外，還有獎(jiǎng)金還有業(yè)績工資等。獎(jiǎng)金一般與人員的日常表現(xiàn)和對企業(yè)的貢獻(xiàn)相關(guān)；而業(yè)績工資則是直接與員工個(gè)人業(yè)績相關(guān)的。這都是績效考核結(jié)果的普遍用途。它是為了增強(qiáng)薪酬的激勵(lì)效果，在員工的薪酬體系中部分與績效掛鉤，薪資的調(diào)整也往往由績效成果來決定。從而，真正讓員工重視自己的績效，避免了在許多企業(yè)中績效考評狀況：考核僅僅是人事部門的例行工作罷了，與其他人事工作也沒有必要聯(lián)系。更與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和發(fā)展不沾邊。在這種狀況下，管理者容易在考核工作中違背本應(yīng)遵循的原則甚至錯(cuò)誤地執(zhí)行考核結(jié)果；員工則會(huì)懼怕、逃避和拒絕考核。從而給企業(yè)帶來不應(yīng)有的管理矛盾，最終會(huì)影響到企業(yè)的士氣和戰(zhàn)略。
第六，員工培訓(xùn)。
在員工培訓(xùn)上，績效考評的結(jié)果用于發(fā)掘員工培訓(xùn)需求，作為培訓(xùn)開發(fā)有效性的判斷依據(jù)。
現(xiàn)在的企業(yè)越來越重視培訓(xùn)，也越來越在培訓(xùn)上下功夫，很多著名的企業(yè)都有這種培訓(xùn)理念。松下幸之助曾說，培訓(xùn)很貴，但不培訓(xùn)更貴。意思就是說，表面上看培訓(xùn)是花了很多錢，但是如果你不培訓(xùn)，所支付的成本可能會(huì)更大。企業(yè)重視培訓(xùn)，是一個(gè)大的趨勢，而且這對企業(yè)競爭優(yōu)勢的提高具有非常好的戰(zhàn)略意義。當(dāng)然培訓(xùn)也不一定是越多越好，因?yàn)樗且话央p刃劍，盲目地做很多培訓(xùn)，對員工的能力沒有什么效率，對于企業(yè)的發(fā)展也沒什么效率。那么，企業(yè)對于員工到底應(yīng)該進(jìn)行哪些培訓(xùn)呢？就可以通過分析績效考評結(jié)果來尋找得到。也就是說通過考核，找到員工現(xiàn)有的能力表現(xiàn)，和我們所要求的能力表現(xiàn)之間的差距，差什么補(bǔ)什么，知識(shí)不足的補(bǔ)知識(shí)，能力不足的去提高他的能力，經(jīng)驗(yàn)不足的去積累經(jīng)驗(yàn)。到此，可以確定并開發(fā)出真正員工需要的，員工培訓(xùn)后，可以給企業(yè)帶來積極影響的培訓(xùn)課程。
第七，用于招聘和甄選員工。
首先，是用于新員工的轉(zhuǎn)正、定級。
對于新入職的員工，為了避免招聘面試環(huán)節(jié)的識(shí)人風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)往往也會(huì)有在崗測試制度。對新員工在崗測試期間的表現(xiàn)同樣會(huì)進(jìn)行績效考評，主要考察其績效、能力和態(tài)度。在在崗測試期結(jié)束之后，其績效考評結(jié)果往往作為新員工轉(zhuǎn)正、定級等等的依據(jù)，也是主管了解新員工特長、能力等等的主要依據(jù)材料。
第二，衡量招聘和甄選的有效性。
企業(yè)會(huì)有很多招聘活動(dòng)，不斷有新人來應(yīng)聘，那么招來這些人，到底合算不合算？我們舉一個(gè)簡單的例子：這個(gè)部門就是張三和李四兩個(gè)人，張三一年的總收入是21萬，他一年能為企業(yè)創(chuàng)造200萬的利潤。李四一年的總收入是14萬，他一年可以為企業(yè)創(chuàng)造150萬的利潤。這兩個(gè)人如果只能留一個(gè)，你會(huì)選擇誰呢？從單位工資所創(chuàng)造的利潤來看，用李四要比張三更合算，只要用1.33個(gè)李四花18.2萬就能創(chuàng)造200萬的利潤。有了這個(gè)計(jì)算結(jié)果，對張三就有兩選擇，要不將工資降到18萬，要不令其將創(chuàng)造的利潤提高到220萬。簡單來講，這兩個(gè)數(shù)據(jù)在企業(yè)中隨時(shí)可以拿到，一個(gè)是已支付他的報(bào)酬，一個(gè)是他已創(chuàng)造的效益，通過這兩個(gè)數(shù)據(jù)一比，你就可以得到結(jié)論。如果你要是看絕對值，那張三比李四好，如果你要看相對值，李四就比張三好，有了這樣的比較結(jié)果，就可以幫你作出選擇，到底留張三還是留李四。
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