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企業(yè)中高層的選拔與培養(yǎng)
后備人才培養(yǎng)是人力資源管理工作的重中之重，因?yàn)槿瞬抨?duì)伍是任何企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的核心支撐，而后備人才隊(duì)伍的建設(shè)決定了一個(gè)企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性。下面小編為大家整理了關(guān)于企業(yè)中高層的選拔與培養(yǎng)，一起來(lái)看看吧：
構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)，提煉高潛力人才的特征
后備人才梯隊(duì)建設(shè)的起點(diǎn)是選拔后備人才，對(duì)于哪些人有資格成為重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象，傳統(tǒng)的選拔標(biāo)準(zhǔn)大體可以分為三類：高資歷、高能力、高績(jī)效。不管是論資排輩，根據(jù)資歷和資格確定人選，還是依據(jù)當(dāng)前崗位上所表現(xiàn)出來(lái)的能力，亦或是根據(jù)當(dāng)前任務(wù)完成情況來(lái)確定后備人才，這些標(biāo)準(zhǔn)都存在缺失。因?yàn)楦哔Y歷不等于高能力，高能力不等于高潛力，高績(jī)效不等于高匹配，只有兼顧了資歷、業(yè)績(jī)、能力及發(fā)展?jié)摿Φ纫夭拍軌蜻x對(duì)人。在這里面，資歷、業(yè)績(jī)有很多相對(duì)成熟、量化的衡量工具，但創(chuàng)建能力及發(fā)展?jié)摿Φ暮饬繕?biāo)準(zhǔn)及匹配測(cè)評(píng)工具則是人力資源管理中所面臨的新課題。解決這一新課題的有效工具就是構(gòu)建素質(zhì)模型，明確界定高潛力后備人才的衡量標(biāo)準(zhǔn)。素質(zhì)模型是企業(yè)績(jī)優(yōu)人員區(qū)別于業(yè)績(jī)平平人員的鑒別性素質(zhì)的集合，它回答的問(wèn)題是哪些能力素質(zhì)影響了人員的業(yè)績(jī)產(chǎn)出，在我們的企業(yè)中，優(yōu)秀人才的共性特征是什么?素質(zhì)模型之所以能夠解決這些問(wèn)題，是因?yàn)樗哂型晟频臉?gòu)建技術(shù)思路和其獨(dú)特的內(nèi)在構(gòu)成。
從素質(zhì)模型構(gòu)建的技術(shù)方法上，總體來(lái)說(shuō)可以分為兩類：歸納法和演繹法。歸納法是通過(guò)訪談、問(wèn)卷等方法，提取企業(yè)現(xiàn)有優(yōu)秀人才的共性特征，它解決的是企業(yè)現(xiàn)階段優(yōu)秀人才的共性特征。演繹法是指通過(guò)戰(zhàn)略文化演繹、工作分析、職能演繹等方法，分析未來(lái)企業(yè)所需要的優(yōu)秀人才應(yīng)該具備哪些特征，它回答的是企業(yè)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)人才素質(zhì)提出的要求。同時(shí)，還可以通過(guò)同業(yè)對(duì)標(biāo)等方法，參考同行業(yè)、同類型企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中的人才要求，從而構(gòu)建出符合自身企業(yè)發(fā)展的人才標(biāo)準(zhǔn)。從素質(zhì)模型的內(nèi)在結(jié)構(gòu)看，素質(zhì)模型除指標(biāo)名稱、定義外，還有指標(biāo)能力分級(jí)及描述，它可以將抽象的能力指標(biāo)轉(zhuǎn)化為可觀察、可衡量、可培養(yǎng)的行為表現(xiàn)，并能將不同層級(jí)管理人才所應(yīng)該具備的能力水平進(jìn)行分析與界定，提出具體明確的能力發(fā)展要求。在素質(zhì)模型的基礎(chǔ)上，根據(jù)后備人才選拔的目標(biāo)，具體分析、提取評(píng)估指標(biāo)，并且分析指標(biāo)的可培養(yǎng)性，從而提煉出潛力評(píng)估模型和勝任力評(píng)估模型。
測(cè)評(píng)甄選，圈定可培養(yǎng)的后備人才
素質(zhì)模型回答的是我們需要什么樣的人，是一種人才標(biāo)準(zhǔn)，但并不是測(cè)評(píng)工具，我們還需要一套測(cè)評(píng)技術(shù)和方法將符合標(biāo)準(zhǔn)的人才篩選出來(lái)。在測(cè)評(píng)甄選環(huán)節(jié)，主要考察匹配度、能力與潛力、風(fēng)格特質(zhì)三個(gè)方面，根據(jù)不同的評(píng)價(jià)內(nèi)容，選擇匹配的測(cè)評(píng)工具和方法。
組織氛圍測(cè)驗(yàn)
在日常工作中，員工的能力是通過(guò)行為表現(xiàn)出來(lái)的，影響行為的核心要素有兩個(gè)：個(gè)性和環(huán)境。同一個(gè)人面對(duì)不同的情景會(huì)做出不同的行為，相同的環(huán)境下不同的人也可能會(huì)做出同樣的行為，可以說(shuō)人的行為是個(gè)性與環(huán)境相互作用的結(jié)果。組織氛圍測(cè)驗(yàn)就是通過(guò)對(duì)個(gè)體的個(gè)性、風(fēng)格、價(jià)值觀等個(gè)性特征進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)候選人更能相容于具備哪些特征的組織環(huán)境，它能夠鑒別出哪些人與企業(yè)更匹配。
領(lǐng)導(dǎo)力個(gè)性測(cè)驗(yàn)(LPI)
LPI(Leadership Personality Inventory)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)性量表，原名《企業(yè)高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者個(gè)性心理特征測(cè)驗(yàn)》，由諾姆四達(dá)與中組部領(lǐng)導(dǎo)干部考試與測(cè)評(píng)中心于2006年共同合作開(kāi)發(fā)，并成功用于國(guó)資委全球公開(kāi)招聘央企高管素質(zhì)測(cè)評(píng)活動(dòng)中，是目前諾姆四達(dá)中高層測(cè)評(píng)產(chǎn)品中的核心工具，能夠有效地鑒別領(lǐng)導(dǎo)人格特征水平。LPI的測(cè)評(píng)維度包括：自信心、嚴(yán)謹(jǐn)性、自律性、合群性、靈活性、自主性、支配性、創(chuàng)新性、成就性、主動(dòng)性、外向性、情緒穩(wěn)定性、寬容性、堅(jiān)韌性和內(nèi)外控等16項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)人格特質(zhì)。
管理者情景模擬工具
情景模擬工具是一種情景測(cè)評(píng)法，是通過(guò)高度模擬真實(shí)的工作情景，提取真實(shí)工作中可能遇到的問(wèn)題，讓候選人扮演情景中的角色去解決問(wèn)題的一種測(cè)評(píng)方法，具體包括公文筐測(cè)驗(yàn)、管理事件處理、圓桌會(huì)議等。公文筐測(cè)驗(yàn)主要用來(lái)評(píng)價(jià)運(yùn)營(yíng)統(tǒng)籌能力、資源整合能力、戰(zhàn)略執(zhí)行能力、分析判斷能力、市場(chǎng)把控、團(tuán)隊(duì)凝聚力、書(shū)面表達(dá)能力等。案例分析則是主要用來(lái)評(píng)價(jià)分析決策能力、協(xié)調(diào)能力、執(zhí)行推動(dòng)能力、團(tuán)隊(duì)管理能等。圓桌會(huì)議主要考察人際類能力指標(biāo)，如溝通與表達(dá)，說(shuō)服與影響，組織推動(dòng)等。
公文筐測(cè)驗(yàn)是給每位候選人提供一個(gè)模擬的組織情境，并要求其扮演該組織中某一重要角色，要求被評(píng)價(jià)者在60分鐘內(nèi)按照要求處理4-5份重要文件，文件內(nèi)容涉及到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面，對(duì)每份文件都需給出書(shū)面處理意見(jiàn)及理由。隨后每位候選人針對(duì)公文筐的文件內(nèi)容，向評(píng)委總結(jié)匯報(bào)其中涉及到的問(wèn)題和自己的解決思路，該環(huán)節(jié)每人10分鐘。 案例分析是一種情景模擬的方式，通過(guò)案例的形式描述一個(gè)現(xiàn)實(shí)中的經(jīng)營(yíng)和管理情境;通過(guò)候選人對(duì)問(wèn)題的理解、目標(biāo)及行動(dòng)計(jì)劃等的設(shè)定考察其能力素質(zhì)。
圓桌會(huì)議是小組群面的一種測(cè)評(píng)形式，請(qǐng)4-8名候選人圍繞主題開(kāi)展團(tuán)隊(duì)任務(wù)，不指定團(tuán)隊(duì)中個(gè)體的角色和身份，任務(wù)開(kāi)展形式包括自由發(fā)言、討論交流、動(dòng)作操作，也可多種形式融合，考官會(huì)基于候選人表現(xiàn)出的言語(yǔ)、姿態(tài)、表情、行動(dòng)進(jìn)行評(píng)價(jià)。
半結(jié)構(gòu)化面試
半結(jié)構(gòu)化面試是考官與候選人進(jìn)行深度交流，通過(guò)挖掘候選人過(guò)去的行為來(lái)判斷其能力并預(yù)測(cè)其未來(lái)工作績(jī)效的一種測(cè)評(píng)方法。
360度行為評(píng)價(jià)測(cè)試
360度反饋評(píng)估技術(shù)，又稱多源反饋系統(tǒng)、全方位績(jī)效考核法等。它是由與被評(píng)價(jià)人有密切工作關(guān)系的多方位主體(包括被評(píng)價(jià)人的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、自己、公司內(nèi)外部客戶、來(lái)自企業(yè)內(nèi)部的支持部門(mén)和供應(yīng)部門(mén)等)對(duì)被評(píng)價(jià)人進(jìn)行全方位、多角度的評(píng)價(jià)的綜合評(píng)估系統(tǒng)，從而全面、客觀地搜集員工工作表現(xiàn)的信息，了解其優(yōu)勢(shì)和不足，并可以通過(guò)多次評(píng)價(jià)結(jié)果的連續(xù)跟蹤和記錄，幫助員工進(jìn)行科學(xué)的自我評(píng)價(jià)，促進(jìn)其不斷成長(zhǎng)。
通過(guò)以上測(cè)評(píng)工具的運(yùn)用，可以全面地了解候選人的能力特點(diǎn)，在整合多種測(cè)評(píng)結(jié)果的基礎(chǔ)上，撰寫(xiě)個(gè)人評(píng)價(jià)報(bào)告。通常來(lái)講，個(gè)人評(píng)價(jià)報(bào)告一般包括個(gè)人能力概覽、能力指標(biāo)詳細(xì)分析、同級(jí)比較、綜合評(píng)價(jià)、個(gè)人發(fā)展建議等。
培養(yǎng)發(fā)展，針對(duì)能力現(xiàn)狀分類培養(yǎng)
通過(guò)對(duì)測(cè)評(píng)結(jié)果數(shù)據(jù)的分析，我們能夠從業(yè)績(jī)和潛力兩個(gè)維度對(duì)候選人進(jìn)行分類，對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行分類培養(yǎng)。
為了提升培養(yǎng)發(fā)展內(nèi)容的針對(duì)性，將測(cè)評(píng)結(jié)果進(jìn)行深度分析，從而提出指標(biāo)健康指數(shù)的概念，并用紅、黃、綠色來(lái)表示，針對(duì)不同健康指數(shù)的指標(biāo)進(jìn)行不同的培養(yǎng)方式，從而提高培養(yǎng)發(fā)展的針對(duì)性，進(jìn)而提升人才成長(zhǎng)的速度。其中黃色指標(biāo)和紅色指標(biāo)是培養(yǎng)發(fā)展的重點(diǎn)。
針對(duì)黃色指標(biāo)，通過(guò)整合培養(yǎng)發(fā)展資源，制定在后備人才成長(zhǎng)發(fā)展中各部門(mén)的職責(zé)與角色，并梳理培養(yǎng)的流程，從機(jī)制上保證培養(yǎng)發(fā)展工作的可持續(xù)。
紅色指標(biāo)是那些急需培養(yǎng)的能力短板，針對(duì)這些指標(biāo)，企業(yè)必須集中優(yōu)勢(shì)資源，重點(diǎn)開(kāi)展培養(yǎng)和發(fā)展工作。根據(jù)前期測(cè)評(píng)結(jié)果，就紅色指標(biāo)的能力現(xiàn)狀進(jìn)行梳理，再結(jié)合能力評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，界定培養(yǎng)發(fā)展目標(biāo)，然后再根據(jù)能力指標(biāo)特性及可培養(yǎng)性，制定不同的培養(yǎng)發(fā)展內(nèi)容和形式。該環(huán)節(jié)可通過(guò)課程框架體系采購(gòu)現(xiàn)有課程，也可以進(jìn)行深度定制化課程開(kāi)發(fā)。
跟蹤反饋，準(zhǔn)確評(píng)估個(gè)人發(fā)展成果
如何評(píng)價(jià)培養(yǎng)發(fā)展效果一直是培訓(xùn)工作的難點(diǎn)之一，之所以難是因?yàn)閭鹘y(tǒng)的培訓(xùn)工作前期沒(méi)有明確的能力標(biāo)準(zhǔn)，中間缺乏有效的培養(yǎng)方法和措施，后期沒(méi)有清晰的發(fā)展目標(biāo)。在精英訓(xùn)練四部曲中，可以從根本上解決以上問(wèn)題，能夠做到能力有標(biāo)準(zhǔn)、培養(yǎng)有方向、效果可衡量。
如何判斷一個(gè)人是否具有高管的潛力：
看一個(gè)人是否具有高管的潛力，必須從以下六個(gè)方面進(jìn)行判斷。
1、看一個(gè)管理者是否具有堅(jiān)定的目標(biāo)和信念
信念堅(jiān)定是指管理者的價(jià)值理念和目標(biāo)追求與組織保持一致，凡事以是否有利于組織整體目標(biāo)的達(dá)成作為判斷決策的原則。
作為一個(gè)管理者，最基本的要求是要有目標(biāo)追求，真正從內(nèi)心里認(rèn)為自己做的事情是有意義的、正確的，并相信這個(gè)目標(biāo)是能夠?qū)崿F(xiàn)的。而且能夠把自己的目標(biāo)與組織的目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)，與組織的目標(biāo)保持一致，將組織的目標(biāo)作為自己的奮斗目標(biāo)。
信念的力量是無(wú)敵的。一個(gè)信念堅(jiān)定的人，是沒(méi)有什么能夠阻擋他前進(jìn)的，他會(huì)想盡各種辦法去戰(zhàn)勝前進(jìn)中的艱難困苦，達(dá)成目標(biāo)。相反，一個(gè)沒(méi)有信念、沒(méi)有目標(biāo)的人，很容易左右搖擺。一個(gè)信念堅(jiān)定的人，能夠抵擋各種誘惑，始終維護(hù)組織的利益。而信念不堅(jiān)定的人則很容易被利益所誘惑，做出背叛組織的行為。
信念不堅(jiān)定的人容易產(chǎn)生委屈感，總覺(jué)得別人欺負(fù)了他，組織辜負(fù)了他，喜歡抱怨，對(duì)組織的凝聚和團(tuán)結(jié)的破壞性極大，而信念堅(jiān)定的管理者，能夠從組織長(zhǎng)遠(yuǎn)和整體目標(biāo)和利益出發(fā)來(lái)思考自己的處境，不抱屈，不牢騷，堅(jiān)信組織的目標(biāo)和理想，并在逆境中為組織貢獻(xiàn)力量，真正信念堅(jiān)定的人甚至可以為了信念而犧牲生命。
2、看一個(gè)管理者是否在關(guān)鍵時(shí)刻敢于擔(dān)當(dāng)
正常情況下，一個(gè)管理者只要履行好自己的本職工作職責(zé)，達(dá)成業(yè)績(jī)目標(biāo)，不給上級(jí)和其它人增加麻煩和負(fù)擔(dān)，就算是不錯(cuò)的表現(xiàn)了。但是，沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)關(guān)鍵事件的考驗(yàn)，都不能認(rèn)定為優(yōu)秀管理者，因?yàn)檎５慕?jīng)營(yíng)管理環(huán)境下并不能檢驗(yàn)一個(gè)管理者是否具有擔(dān)當(dāng)精神。
為何敢于擔(dān)當(dāng)對(duì)一個(gè)管理者如此重要呢？
因?yàn)槿魏我粋�(gè)組織的發(fā)展都不可能是一帆風(fēng)順的，一定會(huì)經(jīng)歷很多困難、失敗和挫折，越偉大的組織越是如此。
發(fā)展過(guò)程中組織或團(tuán)隊(duì)有時(shí)候會(huì)出現(xiàn)命懸一線的關(guān)鍵時(shí)刻，這時(shí)候能夠挺身而出，敢于犧牲自己的利益，勇?lián)?zé)任，帶領(lǐng)大家共渡難關(guān)的人，才能擔(dān)任關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)崗位。
那種在困難時(shí)刻還跟組織討價(jià)還價(jià)，推脫責(zé)任，甚至退縮逃避的人都不能做高管。這是干部的選拔和任用中的“底線思維”，確保任用的管理者在關(guān)鍵時(shí)候不掉鏈子。
3、看一個(gè)管理者是否具有成就他人的寬廣胸懷
為什么成就他人是重要的管理價(jià)值觀呢？
因?yàn)楣芾砭褪峭ㄟ^(guò)他人完成任務(wù)而達(dá)成組織目標(biāo)的行為。作為管理者來(lái)說(shuō)，必須謹(jǐn)記，自己個(gè)人的成功不算成功，只有你的團(tuán)隊(duì)的成功才是你的成功，這是作為一個(gè)管理者起碼應(yīng)該有的意識(shí)和概念。
但是在現(xiàn)實(shí)中，有很多走上管理崗位的人忘記了這個(gè)最基本的道理，他們太渴望個(gè)人的成功，并急于取得成績(jī)讓大家認(rèn)可，個(gè)人英雄主義思想嚴(yán)重，嫉妒他人（下屬、同事）取得的成就，他人的成功讓他不高興，并想法為他人成功設(shè)置障礙。還有一些管理者，見(jiàn)好處就上，見(jiàn)困難就讓，既爭(zhēng)名又爭(zhēng)利。
這樣的管理者一定得不到員工的認(rèn)同和尊重，失去民心，最終就是一個(gè)孤獨(dú)的失敗者。
真正的優(yōu)秀管理者，他們都樂(lè)于分享自己的成功經(jīng)驗(yàn)，會(huì)為他人（下屬、同事）取得的進(jìn)步和成就而發(fā)自內(nèi)心地感到高興，主動(dòng)為他人（下屬、同事）發(fā)展提供機(jī)會(huì)、指導(dǎo)和幫助，乃至于在必要的情況下?tīng)奚约旱臋C(jī)會(huì)，為更有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T或更需要發(fā)展的人員成長(zhǎng)和發(fā)展提供發(fā)展的機(jī)會(huì)，并給予積極的、一貫的支持。
我們看到古今中外，優(yōu)秀的管理者都具有成就他人的理念和行為，淡泊名利，虛懷若谷，樂(lè)見(jiàn)他人成功，甘當(dāng)人梯和鋪路石子，而最終他卻能成就事業(yè)，名垂青史，譽(yù)滿天下。
4、看一個(gè)管理者是否是一個(gè)務(wù)實(shí)肯干的人
高層管理者無(wú)論是在組織內(nèi)部還是外部，公開(kāi)講話的時(shí)候比較多，大家容易形成一種錯(cuò)誤的印象，領(lǐng)導(dǎo)都是會(huì)講的，所以要當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)必須練就一副好口才，要會(huì)表現(xiàn)，于是夸夸其談，大話、空話、假話連篇的現(xiàn)象泛濫成災(zāi)，領(lǐng)導(dǎo)不是一種管理藝術(shù)，而是成為了一種表演藝術(shù)。
這種認(rèn)識(shí)誤導(dǎo)了很多青年，他們把功夫不用在做事上，而是用在表達(dá)和表現(xiàn)上，用一些表達(dá)的技巧博取人們的贊譽(yù)。
實(shí)干精神就是務(wù)實(shí)肯干。
所謂務(wù)實(shí)，就要從實(shí)際出發(fā)思考問(wèn)題，實(shí)事求是，尊重規(guī)律和科學(xué)，追求可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，不搞“表面文章”、“形象工程”和“面子工程”。
所謂肯干，就是指想做事，肯做事，愛(ài)做事，不偷懶，不�；^，不是高高在上、指手劃腳，而是深入員工中間，了解情況，聽(tīng)取意見(jiàn)，共同解決問(wèn)題。
講實(shí)干并不是要求管理者把每件事情都抓在自己手里，每件事都親自去做。反而要求管理者要抓住工作的重點(diǎn)、把力量用在核心目標(biāo)和任務(wù)上。在遇到困難時(shí)、在艱苦的時(shí)候、在碰到新問(wèn)題時(shí)、在有危險(xiǎn)的時(shí)候，管理者一定要帶頭做，率先垂范，這才是榜樣的無(wú)窮力量。
5、看一個(gè)管理者是否具有誠(chéng)信的品質(zhì)
誠(chéng)信是一個(gè)人安身立命的根本，對(duì)管理者來(lái)說(shuō)要求更高。
如果握有權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)干部缺乏誠(chéng)信觀念，給組織帶來(lái)的危害和影響會(huì)非常大，甚至危及組織的生命線。
我們可以把誠(chéng)信分為誠(chéng)實(shí)和守信兩個(gè)概念。
對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，誠(chéng)實(shí)有二個(gè)要求：
第一是要實(shí)事求是，尊重事實(shí)和規(guī)律，忠實(shí)于自己的良知。
第二是對(duì)人要真誠(chéng)，不欺詐，以誠(chéng)待人。
守信也有兩層意思：
第一是遵守規(guī)則和制度，講規(guī)矩，守紀(jì)律。
第二是重信譽(yù)，把個(gè)人和組織的信譽(yù)看得比財(cái)富、權(quán)力和生命更重，不惜一切維護(hù)個(gè)人和組織的信譽(yù)形象。
講誠(chéng)信的人往往慎言寡諾，說(shuō)到必做到，做不到必不說(shuō)。而那些成天豪言壯言，不管什么事滿口應(yīng)承的人往往是最不講誠(chéng)信的人。
不過(guò)，人們往往對(duì)后一種人容易產(chǎn)生好感，因?yàn)樗募皶r(shí)承諾讓人產(chǎn)生舒服愉快的感受體驗(yàn)，覺(jué)得這樣的人熱情、大方、義氣、有魄力。
而對(duì)慎言寡諾的人則容易產(chǎn)生誤判，覺(jué)得這樣的能力不強(qiáng)、水平不高、魄力不夠等，我們的錯(cuò)覺(jué)就會(huì)讓我們產(chǎn)生錯(cuò)誤的判斷，所以在判斷一個(gè)人的價(jià)值面方面不能聽(tīng)他們說(shuō)什么，而是要看他們?cè)趺醋龅摹?/p>
6、看一個(gè)管理者是否具有公平心和正義感
追求公平公正是人的本性。
管理者有各種各樣的下屬，他們?cè)谀芰�、素質(zhì)、性格和家庭背景方面有很大差異，要帶領(lǐng)下屬實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，就要讓大家協(xié)力，如果沒(méi)有公正的價(jià)值觀，憑個(gè)人偏好、主觀意愿、朋友情誼、親疏遠(yuǎn)近來(lái)管理團(tuán)隊(duì)，很容易造成不公平感，一定會(huì)把團(tuán)隊(duì)搞亂。
公正包括公平和正義兩方面的含義，具有公平價(jià)值觀的人，為人處事有鮮明的原則，不模糊，不偏袒，力求公平公正。具有正義感的人，遇到錯(cuò)誤的、有損組織利益的、不公平的事情，敢于進(jìn)行斗爭(zhēng)，主持公道，維護(hù)和伸張正義。
一個(gè)私欲膨脹的管理者肯定做不到公正，情緒化強(qiáng)、易被情感所牽扯的人，也很難做到公平公正。只有無(wú)我的、理智的人、良知清澈的人才能做到公正。絕對(duì)的公平正義固然做不到，但讓員工能感受到相對(duì)公平正義是可以實(shí)現(xiàn)的。
當(dāng)前，一些管理者做不到公正，是因?yàn)樗麄儧](méi)有認(rèn)識(shí)到必須按照組織的核心價(jià)值觀要求，根據(jù)組織的制度規(guī)定或基本的管理原則來(lái)進(jìn)行管理。還有一些原因是處理問(wèn)題的方式方法不夠成熟，技巧性不足，經(jīng)常出現(xiàn)好心辦壞事的局面，造成員工不公平感。
總之一個(gè)管理者只有做事有原則，處事公平，有正義感，才能夠讓員工口服心服，并因?yàn)樗墓秸倍@得人們的敬重。
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